نوشته‌ها

فرودگاه برلین براندنبورگ
Rate this post

فرودگاه برلین براندنبورگ یک فرودگاه بین المللی در حال ساخت در نزدیکی پایتخت آلمان، برلین است که با پیش بینی تعداد مسافران سالانه حدود ۳۴ میلیون، تبدیل به سومین فرودگاه پرجمعیت در آلمان می شود.

 پس از حدود ۱۵ سال برنامه ریزی، ساخت و ساز در سال ۲۰۰۶ آغاز شد. اما در ابتدای ماه اکتبر سال ۲۰۱۱ میلادی، فرودگاه با یک سری از تاخیرها و هزینه های اضافی مواجه گردید که به دلیل ضعف برنامه ریزی ساخت و ساز، اجرای ضعیف و مدیریت اشتباه و همچنین فساد بود. گفته می شود که این پروژه امکان دارد تا سال ۲۰۲۱ نیز افتتاح نشود.

فرودگاه برلین براندنبورگ

شروع کار

برای راه اندازی فرودگاه جدید، دو روستا بطور کامل تخریب شد و ساکنان آن با دریافت غرامت، در جاهای دیگری مقیم شدند. پس از نزدیک به ۱۵ سال برنامه ریزی، کار ساخت و ساز واقعی برای فرودگاه در تاریخ ۵ سپتامبر ۲۰۰۶ آغاز شد.

در نوامبر ۲۰۰۷،  برج ۳۲ متری مراقبت پرواز افتتاح گردید. همچنین اجرای ساختمان ترمینال در جولای ۲۰۰۸ آغاز و در می ۲۰۱۰ تکمیل گردید. در ۳۰ اکتبر ۲۰۱۱ نیز خطوط راه آهن و ایستگاه ترمینال برای خدمات به فرودگاه ساخته شدند، گرچه هیچ قطار برنامه ریزی شده ای تا زمان افتتاح رسمی فرودگاه در این خط کار نخواهد کرد.

برج مراقبت – سال ۲۰۱۹

آزمایش های عملیاتی و خدماتی در تاریخ ۲۴ نوامبر ۲۰۱۱ و با شرکت بیش از ۱۲ هزار داوطلب آغاز گردید. در این آزمایش ها، شبیه سازی ثبت و درخواست بلیط، بازرسی امنیتی، مراحل سوار شدن به هواپیما و… انجام گردید. حتی ۱۵هزار چمدان نیز در سیستم اتوماتیک فرودگاه آزمایش شد تا ضعف ها و نواقص احتمالی را، قبل از افتتاح رسمی فرودگاه بررسی کنند. افتتاحی که قرار بود در سوم ژوئن ۲۰۱۲ انجام پذیرد.

در هشتم ماه می ۲۰۱۲ مشخص شد که پروژه قابل بهره برداری نمی باشد. درواقع با آزمایش های صورت گرفته، مشخص شد که تنها ۵۶ درصد از فرودگاه قابلیت بهره برداری را دارد و دستگاه های شمارنده بلیط و پله برقی ها کار نمی کند. این درحالی بود که سیستم های اطفای حریق نیز مشکل داشتند.

 نواقص زیادی باعث شده که فرودگاه همچنان با مشکل روبرو شود و هر سال تاریخ جدیدی برای افتتاح آن اعلام شود. در سال ۲۰۱۷، شرکت توف آلمان (TUV) نتایج بررسی روز خود را اعلام کرد. سیستم های تخلیه دود، اسپرینکلرها، سامانه اعلام حریق، چراغ های اضطراری و سیستم شبیه ساز کنترلی همچنان دارای مشکل بودند.

با گذشت زمان، مشکل فرسودگی نیز اضافه گشت. در سال ۲۰۱۸ اعلام شد که ۷۵۰ نمایشگر فرودگاهی به پایان عمر خود رسیده اند! با اینکه فرودگاه بازگشایی نشده بود. لذا دستور جایگزینی آن ها صادر شد.

فرودگاه برلین براندنبورگ
سایت پلان – سال ۲۰۱۲

دلایل تاخیرات

مهمترین دلیل برای تاخیرهای مداوم، سیستم اعلام حریق است. در ساختمان ترمینال، سیستم اعلام حریق مطابق طراحی ها ساخته نشد و نتوانست آزمایش های لازم را برای راه اندازی ، پاس کند.

FBB یک راه حل موقت را پیشنهاد داد که در آن ۷۰۰ بازرس آتش نشانی را به کار گرفت. بازرسان نقایص متعددی در سیم کشی، برنامه نویسی و اجرای سیستم بسیار پیچیده طراحی شده توسط زیمنس و بوش را کشف کردند. این سیستم به طور خودکار اسپرینکلرها ( آبپاش های سقفی )، دودکش ها و درب های آتش را کنترل می کند.  

به دلایل معماری، طراحان تصمیم گرفتند که ترمینال در سقف خود مجرای استخراج دود را داشته باشد، اما بر روی پشت بام زیاد مرتفع نباشد. سیستم تخلیه دود اجرا شده در این فرودگاه منحصر به فرد است ولی گزارش شده که مطابق برنامه ریزی های صورت گرفته، عمل نکرده است.

 گفته می شود جهت پذیرش آزمایش های استاندارد، ممکن است بازسازی گسترده ای در سیستم آتش نشانی لازم باشد. قرار است این طرح به سه بخش تقسیم شود تا قابل کنترل گردد.

یکی دیگر از عوامل مهم تاخیرات، عدم نظارت صحیح و مستندسازی های لازم بود. بازرسان، نمونه های ضعیف متعددی در اجرا به ویژه در ارتباط با سیم کشی ها کشف کرده اند که همچنان جزو مشکلات پروژه محسوب می شود. گزارش شده که مسیر کابل ها نامناسب بوده و مثلا کابل های تلفن در نزدیکی کابل های با ولتاژ بالا عبور داده شده اند.

همچنین در مجموع ۶۰ کیلومتر از لوله های خنک کننده بدون عایق حرارتی نصب شده اند و برای اصلاح آن ها مجبور به تخریب دیوارهای زیادی خواهند بود.

علاوه بر این ها، دریچه ها نیز جانمایی مناسبی نداشته اند، بطوری که آب باران از نمای غربی به داخل ترمینال وارد می شود. همچنین در سیستم اگزوز فن ها نیز نشتی گزارش شده است.

در سال ۲۰۱۴، طی بررسی های انجام شده مشخص شد که تعدادی از میله های صاعقه گیر مفقود شده اند. همچنین ژنراتوری که باید برق موردنیاز سیستم اسپرینکلرها را تامین کند، از قدرت کافی برخوردار نمی باشد. در گزارش TUV امده است : ” آنچه که نصب شده است، برای چادر سیرک مناسب است تا یک ترمینال با این وسعت.”

در بخش سازه نیز کار بی عیب نبود. در سال ۲۰۱۵ نظارت های بیشتری صورت گرفت که مطابق آن دستور داده شد ۶۰۰ قطعه دیوار بتنی ضد حریق، جایگزین دیوارهای قدیمی گردد. در بیشتر این دیوارها، ملات کافی به کار برده نشده بود.

از دیگر دلایل تاخیرات، نقص درهای عبور و مرور بود. در سال ۲۰۱۶ مشخص شد که موتورهایی که درهای را باز و بسته می کنند، در دمای بیش از ۳۰درجه از کار می افتند و باید تعویض شوند. این مشکل در زمان آتش سوزی می توانست فاجعه به بار آورد.

بازگشایی فرودگاه کی خواهد بود؟

کل هزینه ای که برای ساخت این فرودگاه صورت گرفته است بیش از ۷ میلیارد یورو بوده است. این درحالی است که براورد اولیه ۲٫۴ میلیارد یورو بوده است. گفته می شود که برای تکمیل نواقص، به ۷۷۰ میلیون یوروی دیگر نیاز است تا فرودگاه در اکتبر ۲۰۲۰ افتتاح گردد.

جلسه آغاز پروژه
Rate this post

 اولین جلسه با ذینفعان پروژه در کارگاه را جلسه آغاز پروژه یا kick off meeting می نامند. در این جلسه عناصر اساسی پروژه و دیگر فعالیت‌های برنامه‌ریزی پروژه مورد بحث قرار می‌گیرند. این درحالی است که پروژه رسما آغاز شده باشد.

در جلسه کیک‌آف، اعضای تیم پروژه و کارفرما به یکدیگر معرفی می‌شوند و فرصتی برای بحث بر سر نقش‌های هر یک از اعضای تیم فراهم می‌شود. ممکن است حتی اعضایی از ذینفعان در این پروژه حاضر شوند که در حین پروژه یکبار هم ملاقات نشوند.

بسیار مهم است که همه افراد حاضر در جلسه، اهداف پروژه را به خوبی بشناسند و در جهت تحقق آن تمامی تلاش خود را بکنند.

چه کسانی در جلسه آغاز پروژه شرکت می کنند

کارفرما

مدیر پروژه

ذینفعان پروژه

حامیان و سرمایه گذاران پروژه

تمامی مدیران و بالاترین مقام های مسئول شرکت های درگیر پروژه که در تمامی طول مدت پروژه، ایفای نقش خواهند کرد بایستی در این جلسه شرکت کنند.

چه مواردی در جلسه آغاز پروژه مطرح می گردد

 از آنجا که این جلسه، اولین جلسه کارگاهی پروژه خواهد بود، ضمن آشنایی عوامل کلیدی با هم، لازم است که بطور خلاصه، شرح وقایعی که در آینده لازم است که برای پروژه رخ دهد بطور خلاصه بیان گردد. از جمله :

معرفی سرمایه گذار یا کارفرما و مدیر پروژه بصورت رسمی

معرفی ذینفعان کلیدی و نقش آن ها در پروژه

مرور محدوده، تعاریف و اهداف پروژه

قوانین ارتباطی برای پروژه

مرور برنامه زمانبندی بصورت تفصیلی

مرور اقلام قابل تحویل

مرور مشکلات پیش رو

تشریح گام های بعدی

عناصر اساسی دیگر در پروژه که به کارفرما مربوط می‌شوند همانند زمان‌بندی پروژه، گزارش وضعیت و مانند آن نیز می‌توانند مورد بحث قرار گیرند.

فرمت اصلی یک کیک‌آف میتینگ شامل نقش و میزان مشارکت سرمایه‌گذاران نیز می‌شود. همچنین ریسک‌ها و موضوعات مربوط به آن، مخصوصا آن‌هایی که می‌توانند بر روی زمان‌بندی پروژه تاثیر بگذارند .

جلسه آغاز پروژه چگونه برگزار می شود


برای آن که جلسه آغاز پروژه به اهداف خودش دست پیدا کند، بهتر است شرایط برگزاری آن نیز به خوبی اجرا شود. برای همین، موارد زیر باید مدنظر قرار گیرد:

  1. برگزاری پیش جلسه

برگزاری جلسات داخلی، قبل از آن که جلسه اصلی برگزار شود، کمک می کند تا تیم پروژه هماهنگی های لازم را کسب کرده و بداند که از جلسه اصلی چه می خواهد.

در جلسه داخلی پیش ، مواردی که قرار است در جلسه اصلی بیان شود به دقت مورد ارزیابی قرار می گیرد تا از وقت جلسه اصلی بهترین استفاده را بکندد.


۲٫ تنظیم دستور جلسه
یکی از مهمترین بخشهای این جلسه، تنظیم دستور جلسه می باشد. آن چه که در پیش جلسه مورد توافق قرار گرفته و روی آن ها کار شده، به عنوان دستور جلسه مکتوب شده و قبل از برگزاری برای تمامی مدعوین ارسال می شود.

در این بخش باید مشخص کنیم که اهداف این جلسه چیست. به این ترتیب مدعوین جلسه نیز از قبل خود را برای آن آماده می کنند.

۳٫ تشریح جلسه
به عنوان مدیر پروژه، شما می بایست این جلسه را اجرا نمایید.در ابتدا خودتان را معرفی کنید و دستور جلسه را بخوانید و به حاضرین بگویید که قرار است که چه موضوعاتی در این جلسه بیان گردد. شما باید منشور پروژه و محتوی آن را مانند اهداف پروژه، سطح کلان فرضیات و محدودیتهای پروژه، تشریح کنید و به آنها بگویید که این اولین  جلسه رسمی پروژه می باشد و نیاز است که با کمک شما مستند برنامه مدیریت پروژه در آینده تهیه گردد.

سعی کنید تمام انتظارات را بیان نمایید. برای مثال اعلام کنید که مدت زمان برآوردی پروژه چقدر است و چقدر نیاز به کار بر روی پروژه دارید، سیستم و پروتکل ارتباطی در پروژه چگونه است و چگونه و با چه روشی افراد می بایست با یکدیگر تعامل داشته باشند و گزارش ها در چه زمانی و چگونه به دست آنها خواهد رسید.


۴٫ پرسش و پاسخ
در انتهای جلسه، بخش پرسش و پاسخ را اجرا نمایید. در این بخش، شرکت کنندگان می توانند سوالات خود را در مورد پروژه بپرسند. شما می بایست از همه شرکت کنندگان تشکر کنید و از آنها بخواهید که به راحتی سوالاتشان را بپرسند و به آنها اعلام کنید که هدف از این بخش چیزی جز کمک به رفع ابهامات شما نیست.

۵٫تهیه صورتجلسه

در هنگام برگزاری جلسه، یک نفر باید مسئول یادداشت نمودن موضوعات مطرح شده که مورد توافق طرفین قرار گرفته است شود. تمامی موارد مطروحه در جلسه باید قید گردد و درصورتی که کاری باید انجام شود، مهلت زمانی آن نیز ثبت شود.

در انتها، صورتجلسه باید توسط مدیران و نمایندگان اصلی امضا شود تا به عنوان یک سند مهم، بایگانی شود. پس از جلسه، رونوشت این صورتجلسه برای تمامی اعضای حاضر در جلسه و یا شرکت ها و سازمان های آن ها ارسال می گردد.

وظایف مدیر پروژه
Rate this post

مدیر پروژه ، بالاترین مسئول اجرایی در پروژه است که با بکارگیری منابع مادی و انسانی و از طریق یک برنامه ریزی صحیح و کامل ، تعهدات شرکت در قالب قرارداد پروژه را در تاریخ مورد نظر ، با کیفیت مطلوب و  با توجه به بودجه در اختیارش به انجام برساند .

 مدیر پروژه از نظر جایگاه سازمانی، در راس سازمان یا شرکت قرار می گیرد و ضمن نظارت و رهبری مسایل مربوط به پروژه، پاسخگوی تمامی موارد خواهد بود.

شرح وظايف كلي

وظيفه كلي مدير پروژه ، برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت، سرپرستي، ايجاد هماهنگي هاي لازم و بكارگيري نيروي انساني مورد لزوم، تامين امكانات، منابع، تجهيز و تدارك در جهت انجام پروژه در زمان مقرر ،و با هزينه و كيفيت مناسب می باشد.

 در كليات ، مديريت پروژه بكارگيري دانش ، مهارت ها ، ابزار و تكنيك هاي لازم در اداره جريان اجرايي فعاليت ها ، به منظور رفع نيازهاي پروژه از طريق تحقق فرايندهاي آغازين، برنامه ريزي ، اجرايي، كنترلي و اختتامي است .

مسئوليت انجام پروژه در حوزه هاي ذيل متوجه مدير پروژه مي باشد :

– مديريت يكپارچه پروژه

– مديريت محدوده پروژه

– مديريت زمان پروژه

– مديريت هزينه پروژه

– مديريت كيفيت پروژه

– مديريت منابع انساني پروژه

– مديريت ارتباطات پروژه

– مديريت ريسك پروژه

– مديريت كالا و مواد پروژه

شرح وظايف تخصصي

۱- تدوين وارائه منشور پروژه زير نظر معاونت اجرايي ، شامل مشخص نمودن هدفها و نحوه اجراي پروژه، تعيين خط مشي ها، سياست گذاري روشها، اقدامات و تصميمات كليدي كارگاه در كليه موارد قراردادي و اجرايي و اقتصادي با توجه به اهداف و مقررات شركت و اجراي آ نها ، و كنترل يكپارچگي تغييرات .

۲– تدوين”برنامه مبناي مديريت پروژه ” با هدف دسترسي به اهداف پروژه جهت تجهيز كارگاه و اجراي عمليات موضوع پيمان، با همكاري واحد هاي” فني، قراردادها و مناقصات ” و “مهندسي و برنامه ريزي”

۳-كنترل روند انجام كار و به هنگام رساني برنامه مبناي مديريت پروژه در طول اجراي پروژه با تأييد مقامات ارشد شركت، با توجه به امكانات و شرايط اجرايي و مسائل و مشكلات احتمالي پروژه، و ارائه گزارشات لازم به معاونت اجرايي .

۴- همكاري و همفكري با واحد ” مهندسي ” شركت در خصوص بازبيني و بررسي مجدد طرح ها و اقدامات به منظور باز طراحي و یا انجام تغيير در طراحي ها

 5- برنامه ريزي نحوة تداركات و درخواست تجهیزات وكالاهاي مورد نياز پروژه .مدیر پروژه با بررسی اولویت های خرید و مشخصات فنی (تهیه شده توسط واحدهای مربوطه) و انطباق آن ها با قرارداد پروژه، نقش مهمی در خریدهای موردنیاز پروژه بازی می کند.

۶-  تهيه چارت سازماني كامل پروژه باتوجه به مقررات و امکانات شرکت. با تهیه این چارت، مدیر پروژه باید شخصا بر نحوه استخدام ها و گزینش نیروها نظارت داشته باشد.

۷- تشکیل جلسات منظم با حضور واحدهای مختلف کارگاه

۸- كنترل كيفيت به منظور بازرسي و تأييد كيفيت عمليات انجام شده درپروژه، با هدايت و نظارت كمي و كيفي بر اقدامات رئيس كارگاه و مديريت بر اجراي قرارداد، در جهت بهينه كردن فني اقتصادي پروژه.

۹- پيگيري ، هدايت، كنترل، و نظارت مستمر بر اجراي برنامه هاي زمانبندي ارجاع شده به كارگاه از طريق كنترل گزارشات روزانه و هفتگي و ماهانه، و آناليز آنها در مقايسه با برنامه هاي زمانبندي .

اختيارات مدير پروژه

اختيارات تفويض شده مدير پروژه به شرح ذيل مي باشند :

۱)اختيارات مالي :

اختيارات مالي عمومي مدير پروژه يه شرح ذيل مي باشند :

۱-۱) صدور دستور پرداخت پاداش كارشناسان شاغل در پروژه ، در حدود تعيين شده مصوب شركت .

۲-۱) صدور دستور كسر پرداخت حقوق و مزاياي پرسنل شاغل در پروژه، به منظور جريمه در حدود ضوابط و مقررات شركت .

۳-۱)داشتن حق عدم تأييد اسناد مالي خريدهاي انجام شده جهت پروژه، در صورت مشاهده نقص يا انحراف از كيفيت و مشخصات فني لازمه اقلام .

۴-۱) اختيارات صدور درخواست پرداخت هزينه هاي خريد ( طبق آئين نامه معاملات شركت )

۲) اختيارات اداري ، استخدامي و مديريتي

۱-۲) مصاحبه با كارشناسان و كارمندان و پرسنل لازم به استخدام در واحد (مركز و پروژه ها) تعيين  حقوق و (بصورت دائم يا نيمه وقت)در صورت احراز صلاحيت هاي لازم، و پيشنهاد استخدام آنها به معاون ” اجرايي” ، با رعايت ضوابط و مقررات استخدامي و دستورالعمل هاي داخلي شركت .

۲-۲) عزل رده هاي مختلف پرسنل شاغل در واحد ، با رعايت ضوابط و مقررات قانوني و دستورالعمل هاي داخلي شركت .

۳-۲) انجام مكاتبه با ديگر واحدهاي داخلي شركت .

۴-۲) امضا و تاييد صورتجلسات با نمايندگان كارفرمايان و مشاوران يا ديگر عوامل كارفرمايي پروژه ها، مربوط به امور و حوزه هاي مندرج در شرح وظايف مدير پروژه .

توضيح :مدير پروژه موظف به ارائه رونوشت كليه مكاتبات خود با واحدهاي داخلي شركت، و صورتجلسات تنظيم شده با عوامل بيروني، به معاون اجرايي و مدير عامل شركت مي باشد .

۳)اختيارات تداركاتي

۱-۳) تأييد صدور سفارش خريد كالاها و ملزومات مورد نيازپروژه (با مشخص نمودن نوع و كيفيت يا مارك سازنده، و كميت لازم، به منظور تأمين و تدارك به موقع آنها، مطابق آئين نامه معاملات و رويه هاي شركت .

۲-۳) عدم تأييد اقلام خريداري شده جهت پروژه، درصورتيكه با مشخصات فني سفارش خريد صادره تطابق نداشته باشند، و تحويل نگرفتن آنها .

۳-۳) اتخاذ تصميمات موردي در ارتباط با خريدهاي فوري ملزومات پروژه، با هماهنگي معاونت اجرايي، طبق ضوابط شركت .

مدیریت چابک یا آجایل
Rate this post

مدیریت پروژه ها در کارگاه های ساختمانی عموما به روش سنتی (آبشاری) صورت می گیرد. اما روشی جدیدتر نیز مدتی است مطرح شده به نام  آجایل (agile) یا چابک.

چابک در واقع تکنیکی است که بر خلاف روش سنتی که مراحل اجرای آن متوالی است ، از رویکرد تکرار شونده‌ استفاده می‌کند و در فواصل زمانی مشخص، اجزایی از پروژه را که قابل تحویل دادن باشند، تولید می‌کند.

معمولا روش چابک در پروژه های نرم افزاری کاربرد دارد. چراکه در مدت تهیه نرم افزار، می توان با مشتری هماهنگ کرد و قسمت هایی از آن را اصلاح و یا عوض کرد.

روش کار مدیریت آجایل

در مدیریت چابک، برنامه زمان بندی به روش گانت چارت که توسط نرم افزار MSP یا پریماورا تهیه می شود، کاربردی ندارد در این روش روی تابلو یا تخته وایت برد، کارهایی که باید انجام شود و همچنین اطلاعات مشخصی یادداشت شده است.

 برای اجرا در این مدل، پروژه را به بخش های کوچکتر تقسیم می کنند که قابلیت اجرا داشته باشد. به این ترتیب مدیریت بر روی هر جز ساده تر از مدیریت بر کل خواهد بود. در این جا تمرکز بر روی مدیریت زمان خواهد بود و بطور منظم و مشخص، بازبینی هایی برای بهبود شرایط انجام می پذیرد.

در مدیریت سنتی معمولا یک مدیرپروژه وجود دارد که تمامی مسئولیت ها با وی است. اما در روش مدیریت چابک، تیم پروژه جایگزین مدیرپروژه شده و مسئولیت با تمامی آن هاست. همچنین بهره بردار پروژه ( یا مشتری) در این روش عضوی از تیم پروژه محسوب می شود.

مزیت این روش در چنین حالتی این است که بهره بردار در جریان روند کار بوده و می توان موارد قابل تحویل پروژه را مطابق نیاز تغییر داد. کلا تغییر در این روش به راحتی قابل انجام است و مشکلی ایجاد نمی کند، اما در روش سنتی، پروژه از تغییر گریزان است.

کلیه اعضای تیم به طور روزانه با یکدیگر همکاری می کنند و پروژه را به پیش می برند. آنها برای نتایج مطلوب پروژه انگیزه زیادی دارند و قادر به ایجاد وضعیت بهتر هستند و حتی می توان مدیریت ارزش را نیز در کارگاه پیاده نمود و از تغییرات نترسید. جلسات چهره به چهره به عنوان یکی از کارآمدترین و موثرترین روش برای موفقیت پروژه محسوب می شود که در این روش کاربرد فراوان و اساسی دارد.

 گرچه روند اجرای پروژه های عمرانی متوالی بوده و براساس نقشه ها پیش می رود و هرگونه تغییر در آن، باعث اتلاف زمان و هزینه خواهد بود، اما در برخی مواقع تغییرات اجتناب ناپذیر خواهد بود. ممکن است مصالحی که در نقشه ها مشخص شده، در کشور موجود نبوده و امکان تهیه آن نیز وجود نداشته باشد و ناگزیر به تغییر مصالح و دیتایل اجرایی باشیم.

بوم مدل کانبان در مدیریت چابک

تفاوت های میان روش آبشاری و چابک

در روش آبشاری، تمامی مراحل ثبت و نگهداری می شود. انبوهی از اطلاعات در این روش مستندسازی می گردد و فرآیند پروژه دقیقا ثبت می گردد. در روش چابک چنین نیست و مستندسازی به این مدل وجود ندارد.

همانطور که بیان شد، تغییرات در پروژه در مدل چابک وجود دارد و می توان در طول روند کار ویژگیهایی به کار افزود، ولی روش سنتی تغییرات را قبول نمی کند و گاهی نمی توان تغییری انجام داد.  برای همین در روش آجایل ، محصول نهایی عاری از خطاست و درطول روند کار تست شده است و حتی مطابق سلایق روز خواهد بود. اما روش سنتی چنین نیست و بروز خطا می تواند باعث شکست در کار شود.

چه روشی را انتخاب کنیم

پاسخ این سوال بستگی به نوع پروژه و ماهیت آن دارد. در پروژه های عمرانی که اکثرا بصورت تیپ است و محصول نهایی آن کاملا مشخص است می توان مدل آبشاری را انتخاب نمود. بطور کلی وقتی تصویر کلی از پروژه نهایی را داریم، یا مطمئنیم که تغییری در مدت اجرای کار پیش نخواهد آمد، می توانیم به راحتی روش سنتی را برگزینیم.

اما زمانی که بهره بردار خواستار تغییر در پروژه بوده و یا تصویر روشنی از انتهای پروژه وجود ندارد، و همچنین تجهیزات و یا مصالح پروژه بسیار خاص بوده بطوری که تهیه آن با چالش روبه رو خواهد شد، روش آجایل گزینه بهتری خواهد بود.

شما می توانید در پروژه خود، ترکیبی از این دو روش را به کار ببرید، مدل ترکیبیی که این روزه در دنیا بیشتر کاربرد دارد.

مدیریت ریسک
Rate this post

  مدیریت ریسک، فرایند نظام یافته شناسایی، تحلیل و واکنش به ریسک های پروژه جهت کنترل پروژه و کاستن از عدم قطعیت ها می باشد. لذا با مدیریت ریسک پیامدهای منفی (ریسک ها) را کاهش داده و رویدادهای مثبت (فرصت ها ) را افزایش می دهیم. این فرایند در طول پروژه و بصورت مستمر تکرار می شود.

ساخت و ساز یک کسب و کار خطرناک است. هر پروژه عمرانی منحصر به فرد است و مجموعه ای از چالش ها و فرصت های خاص خود را دارد. شناسایی و مدیریت ریسک ها می تواند مشکل باشد، اما با برنامه ریزی دقیق و اجرای آن غیر ممکن نیست. وقتی یک خطر به واقعیت تبدیل می شود، می تواند یک پروژه را مختل کرده و از بین ببرد.

توسعه یک طرح مدیریت ریسک موثر می تواند به حفظ مسائل کوچک از توسعه به شرایط اضطراری کمک کند. انواع مختلف برنامه های مدیریت ریسک می توانند با محاسبه احتمال وقوع یک رویداد، و یا اینکه چگونه این رویداد ممکن است پروژه شما را تحت تاثیر قرار دهد، به کمک شما بیاید. با داشتن یک برنامه منسجم مدیریت ریسک، زمانی که آنها بوجود می آیند، و امیدوارم، قبل از اینکه بوجود بیایند قبل از غافلگیر شدن قادر خواهید بود آن ها را سر و سامان دهید.

 فرایند مدیریت ریسک شامل موارد زیر می گردد:

 برنامه ریزی مدیریت ریسک

برای شروع فرایند مدیریت ریسک، ابتدا باید تعیین کنید که نحوه اجرای آن چگونه خواهد بود. یک فرمت برای تمام کارهایی که می خواهید انجام دهید، از شناسایی ریسک ها گرفته تا تحلیل و …، باید از قبل مشخص باشد. همچنین افراد ذینفع و درگیر با آن را تعیین کنید. افرادی که در تهیه این گزارش باید اطلاعات را به شما بدهند، و افرادی که نهایتا گزارش را مطالعه خواهند کرد.

شناسایی ریسک

 تعیین ریسک های خاص پروژه و فعالیت ها و تهیه لیستی از ریسک ها قدم بعدی ما خواهد بود. ریسک ها در هر پروژه ای نسبت به پروژه دیگر متفاوت خواهد بود. برای دسته بندی ریسک ها می توان از مدیران پروژه، اعضای تیم پروژه، بهره بردار و مانند این ها کمک گرفت.

از جمله دسته بندی هایی که در اکثر پروژه ها وجود دارد می توان به موارد زیر اشاره کرد : زمان بندی پروژه، بودجه، محدوده پروژه، نیازهای مشتری، منابع، ارتباطات و … . سپس ریسک های محتمل هر دسته را می نویسیم. مثلا برای دسته زمان بندی، می توان به عدم وابستگی مناسب فعالیت ها، کافی نبودن زمان انجام پروژه، عدم مشخص بودن برخی فعالیت ها در آیتم های برنامه و … اشاره نمود.

تحلیل کمی ریسک

پس از اینکه لیست تمامی ریسک های پروژه را به دست آوردید، باید احتمال وقوع هر کدام را به دست آورید. اینکه احتمال وقوع هر مورد چقدر است، به تجربه و استفاده از سوابق گذشته بستگی دارد. معمولا وقوع احتمال را به ۵ سطح تقسیم می کنند:

خیلی قوی، قوی، متوسط ، ضعیف و خیلی ضعیف. حال برای هرکدام از این احتمالات باید یک ضریب مناسب قراردهید، برای خیلی قوی ضریب ۵ درنظر بگیرید و بصورت کاهشی تا خیلی ضعیف که ضریب آن یک می شود.

تحلیل کیفی ریسک

 به غیر از احتمال رخ دادن هر ریسک، ضریب دیگری نیز باید تعریف شود به نام ضریب تاثیر. هر رخدادی ، تاثیر متفاوتی بر روی پروژه می گذارد. در این جا نیز ما ۵ دسته خواهیم داشت، از تاثیر خیلی زیاد با ضریب ۵ تا خیلی کم با ضریب یک.

حال برای هر ریسک، دو عدد خواهیم داشت. حاصل ضرب این دو عدد که مابین ۱ تا ۲۵ خواهد بود “میزان ریسک” نامیده می شود که در جدولی ماتریسی مانند زیر مورد ارزیابی قرار می گیرد.در این جدول نواحی قرمز ریسک زیاد، نواحی زرد ریسک متوسط و نواحی سبز ریسک کم به حساب می آید.

ماتریس مدیریت ریسک

تکنیک های مختلفی برای محاسبه ریسک وجود دارد، اما ما این روش را دنبال می کنیم. در برخی از مدل ها، به جای ۵ عدد ۱۰ را در نظر می گیرند تا بتوانند بازه تخمین را بیشتر کنند. درنتیجه ماتریس آن ها ۱۰۰ خانه خواهد داشت. برخی هم احتمالات را از ۱۰۰ درصد میگیرند و در آخر میانگین میگیرند.

برنامه ریزی واکنش به ریسک

هدف برنامه ريزي واکنش به ريسك اين است كه تعيين نمايد براي كاهش ريسك كل پروژه از طريق كاهش احتمال و تأثير ريسك هاي منفي آن ها و یا افزايش احتمال و تأثير ريسك هاي خوب يا مثبت که ما آن ها را فرصت می نامیم، چه كاري مي توان انجام داد.

 خلاقیت ذهنی و مشورت با تیم پروژه، از جمله راه های واکنش مناسب به ریسک های موجود است. ریسک ها یا باید از پروژه حذف شوند و یا احتمال وقوع و شدت آن ها را کم کرد. داشتن برنامه برای مقابله با رخدادهای احتمالی در این موقع بسیار مهم است.

نظارت و کنترل ریسک

 اجرای برنامه واکنش به ریسک درصورت وقوع رویدادها در مدت پروژه بسیار مهم است. با کنترل های مهندسی، مستندسازی فرایندها، نظارت و بررسی روندها، ریسک ها کنترل می شوند.

 تیم کنترل پروژه، باید مدیریت ریسک تهیه شده را همواره نظارت کنند و از انطباق فرضیات گزارششان با واقعیت پروژه اطمینان حاصل کنند. حتی ممکن است شناسایی ریسک ها در حین کار پیش بیاید و حتی شدت و کمیت آن تغییر کند. لذا این گزارش ها باید در یک بازه زمانی مشخص مورد بازبینی قرارگرفته و اصلاح گردد.

Rate this post

  جمع آوری الزامات برای یک پروژه بخش مهمی به شمار می رود. در واقع، جمع آوری فرایند الزامات ، کمک می کند تا تعریف مناسبی از دامنه پروژه داشته باشیم.

 مجموعه ای از ابزارها و تکنیک ها برای جمع آوری نیازهای پروژه وجود دارد. نیازها و الزامات ذینفعان پروژه اغلب تغییر می کند. بنابراین، یکی از مسئولیت های مدیر پروژه ، اطمینان از جمع آوری تمامی الزامات می باشد. او در حالی که نیازهای مورد نیاز را جمع آوری می کند، بسیار سریع است.

برای انجام این کار، مدیر پروژه باید از ابزارهای جمع آوری مورد نیاز در طول عمر پروژه استفاده کند. مدیر باید اطمینان حاصل کند که هیچ یک از موارد جا نمانده است چرا که در پایان، این مدیر است که مسئول موفقیت یک پروژه خواهد بود. بدین منظور، سوالات زیر را از خودتان بپرسید :

– چند پروژه را به علت مسایل موردنیاز نتوانسته اید با موفقیت پشت سر بگذارید؟

– آیا با چالش هایی در جمع آوری الزامات پروژه مواجه شده اید؟

– چقدر شما قادر بودید تمام نیازهای ذینفعان پروژه را به پروژه های درحال تحویل خودتان دخالت دهید؟

– آیا همیشه از تکنیک جمع آوری مورد علاقه خودتان به جای وضعیت موجود، استفاده می کنید؟

در این مطلب، شما روش های جمع آوری اطلاعات را فرا می گیرید و قادر خواهید بود در زمان مناسب ابزار مناسب را انتخاب کنید.

فرآیند جمع آوری الزامات مدیریت پروژه:

الزامات پروژه:

ابتدا الزامات را در یک پروژه تعریف کنیم. الزامات درواقع انتظارات ذینفعان از خروجی پروژه است. همانطور که در تعریف توسط PMI آورده شده است :

“جمع آوری الزامات، فرایند تعیین، مستند سازی و مدیریت نیازها و الزامات متقاضیان برای دستیابی به اهداف پروژه است”.

از این رو، در فرآیند جمع آوری الزامات، اولین گام شناسایی نیازهای ذینفعان است. دوم، مستند سازی این نیازها و الزامات. و سپس، آنها را در طول پروژه مدیریت کرده تا اهداف پروژه را بدست آورید. این فرآیند پایه ای برای تعریف دامنه پروژه است. این فرایند به موفقیت یا شکست یک پروژه کمک می کند. همانطور که در PMI بیان شده است، تقریبا ۷۰٪ شکست پروژه مربوط به جمع آوری نیاز است. مناقشات محصول در طول پروژه نهایی یا مرحله بسته شدن پروژه مشاهده شد. کدام محصول پروژه نمی تواند نیازهای ذینفعان را برآورده کند. بنابراین، اکنون می توانید تصور کنید که این روند چه تاثیری بر موفقیت پروژه دارد.

ابزارها و تکنیک های مدیریت پروژه برای جمع آوری اطلاعات:

برای موفقیت هر پروژه، نتیجه نهایی باید با نیازها و انتظارات سرمایه گذاران مطابقت داشته باشد. ثبت تمام الزامات مدیریت پروژه شما را یک گام به موفقیت پروژه نزدیک می کند. برای جمع آوری الزامات پروژه ما تکنیک های زیر را پیشنهاد می دهیم:

پیش نیازها برای ابزار و تکنیک های مدیریت پروژه بر روی جمع آوری نیاز؛

موارد زیر را دنبال کنید، قبل از آن که تصمیم بگیرید که از کدام ابزار استفاده نمایید:

• الزامات فنی برای مدیریت پروژه چیست؟

• چگونه الزامات را برای یک پروژه جمع آوری می کنید؟

برای جمع آوری الزامات، تکنیک های زیر را می توان به کار برد :

۱ قضاوت کارشناس

۲ جمع آوری داده ها

۳ تجزیه و تحلیل داده ها

۴ تصمیم گیری

۵ نمایش داده

۶ مهارت های فردی و تیم

۷ نمودار متنی

۸ نمونه های اولیه

۹ تکنیک دلفی

حال به توضیح هرکدام از موارد بالا می پردازیم :

۱- قضاوت کارشناس:

کارشناسان افرادی هستند که بیشتر در زمینه های مرتبط با آن آگاهی دارند. دانش و تجربه آنها کمک می کند تا بیشترین الزامات خاص پروژه را جمع آوری کنید. داوری کارشناس برای تعیین الزامات تخصصی شامل موضوعات زیر استفاده می شود:

– استخراج الزامات

– تجزیه و تحلیل الزامات

– تحلیل کسب و کار

– تکنیک های نمودار سازی

– تسهیلات

– مدیریت منازعه

• الزامات پروژه در پروژه های مشابه قبلی

۲- جمع آوری اطلاعات:

جمع آوری داده ها یک روش مهم برای تسهیل و خلاقیت گروهی است. در اینجا، گروهی از افراد برای شناسایی الزامات پروژه جمع می شوند. ایده ها از طریق خلاقیت گروهی تکامل یافته و به تعیین الزامات کمک می کنند. چند ابزار وجود دارد که ما می توانیم از این روش استفاده کنیم. اما انتخاب درست بستگی به نوع نیازها یا ذینفعان از جمله پیچیدگی های دیگر دارد. در زیر فهرستی از ابزارهای این تکنیک است:

الف) پرسشنامه ها و نظرسنجی ها:

از این ابزار جمع آوری اطلاعات، هر جا نیاز به ضبط الزامات ذینفعان مختلف وجود داشته باشد، برای گروه های بزرگ استفاده می کنیم. وقتی تعداد ذینفعان زیاد باشد،پرسشنامه و نظرسنجی ها امکان جمع آوری الزامات یک گروه بزرگ از سرمایه گذاران را فراهم می کند. همچنین انعطاف پذیری را برای ذینفعان فراهم می سازد تا به آسانی آنها را تکمیل کنند. با این حال، برای تهیه پرسش های نظرسنجی چالش دیگری است، شما باید بسیار مراقب باشید. برخی از سوالات ممکن است باب میل ذینفعان نبوده و آن ها را از تکمیل کردن فرم ها منصرف سازد.

ب) مصاحبه ها:

یک ابزار برای مشخص شدن نیازهای ذینفعان، مصاحبه با آن هاست. مصاحبه ها را می توان از طریق جلسات حضوری یا تماس های تلفنی انجام داد. این یک روش خوب برای تهیه چک لیست قبل از مصاحبه است. با این روش اطمینان حاصل خواهید کرد که همه ی الزامات را در جلسه  ثبت کنید. مصاحبه ها می توانند مفصل باشند از این رو فرصتی برای درک نیازهای اعلام شده یا جدید فراهم می شود.

ج) گروه های تمرکز:

هنگامی که ما می خواهیم نیازهای مجموعه های خاص ذینفعان را جمع آوری کنیم، استفاده می شود. فرض کنید شما نیاز به جمع آوری نیازهای صاحبان اجرایی و مدیران ارشد را دارید. شما می توانید جلسات جداگانه ای با هر دو گروه داشته باشید و نیازهای فردی گروه را جمع آوری کنید.

د) طوفان ذهنی

همچنین به عنوان تفکر گروهی یا خلاقیت گروهی نامیده می شود. این روش چند ایده جدید و الزامات جدید را توسعه می دهد. افراد از حوزه ها و توابع مختلف برای یک جلسه گرد هم می آیند. آنها سعی می کنند ایده ها و الزامات خود را با تفکر خلاق به اشتراک بگذارند. این تکنیک زمانی مفید است که شما نیاز به پیش تنظیم ندارید و سعی می کنید شرایط جدیدی برای محصول جدید پیدا کنید.

ز) معیار سنجش:

در این روش، مقایسه بین شیوه های موجود و بهترین شیوه ها انجام می شود. به این ترتیب اکثر سازمان ها سعی می کنند بهترین شیوه های کلاس را بررسی کنند. و از این رو خواسته های خود را برای بهبود وضعیت فعلی خود تنظیم می کنند. همانطور که می دانیم، یک بازار پویا تر از همیشه است. پر از رقابت است بنابراین، در یک مسابقه و حفظ موقعیت بازار، سازمان ها برای ارزیابی معیارها تلاش می کنند. با تجزیه و تحلیل الزامات مورد نیاز و پروژه را بررسی می کنند.

۳- تحلیل داده ها:

تحلیلگرهای کسب و کار اغلب از این تکنیک استفاده می کنند. این تکنیک همچنین به عنوان تحلیل سند نیز شناخته می شود. همانطور که از نام آن پیداست، ما اسناد موجود را برای بررسی نیازهای پروژه تحلیل می کنیم.

۴- تصمیم گیری:

در زیر تکنیک هایی هستند که در تصمیم گیری برای جمع آوری الزامات، مورد استفاده قرار می گیرند:

الف) رای گیری از چند نفر:

معمولا به سه دسته تقسیم می شود:

– یکپارچگی: همه اعضای گروه با تصمیم نهایی موافقند. از این رو، تمامی اعضای گروه در مورد الزامات نهایی اتفاق نظر وجود خواهد داشت.

-اکثریت: در اینجا، بیش از ۵۰٪ از اعضای گروه با تصمیم نهایی موافقند.

ب) تصمیم گیری چند معیاره:

در اینجا، چندین معیار قبل از تصمیم گیری تعیین می شود. این معیارها دارای صفات مختلف هستند. برای رسیدن به نیازهای نهایی، این صفات را بررسی می کنند. سپس نسبت به امتیاز های داده شده، تصمیم گیری می کنند.

ج) تصمیم گیری مستبدانه:

همچنین به عنوان تصمیم گیری گروهی دیکتاتوری نامیده می شود. در اینجا فقط یک فرد نیازهای لازم را تعیین می کند. به عنوان مثال، مدیر ارشد سازمان شخصا الزامات پروژه را تعیین می کند.

۵- نمایش اطلاعات

در این روش از ابزارهای زیر استفاده می شود :

الف) نمودار وابستگی:

هنگامی که تعداد زیادی از الزامات ذینفعان مورد نیاز است، استفاده می شود. ما می توانیم مجموعه ای مشابه از الزامات را تحت یک سر گروه قرار دهیم. از این رو، تعدادی از الزامات را که در پروژه ما نمیگنجد را حذف میکنیم. این امر دامنه تمرکز را بیشتر می کند نسبت به وقتی که همه ی آنها را با هم در نظر بگیرید.

تهیه نمودار وابستگی

ب) نقشه ذهنی:

ب) نقشه ذهنی:

در اینجا، ما خودمان را جای ذینفعان قرار می دهیم. سعی کنید ذهن آنها را بخوانید و ایده ها را گسترش دهید. به این ترتیب، این تکنیک برای تولید تعداد زیادی ایده از طریق فرایند بازپرداخت مفید خواهد بود. تکنیکی که برای شناسایی الزامات مشتریان بالقوه یا کاربران نهایی بسیار مفید است.

۶- مهارت های فردی و گروهی

الف) تکنیک گروه جزئی:

این تکنیک به طور کلی برای تعیین اولویت بندی مورد استفاده قرار می گیرد. در اینجا همه ذینفعان در یک جلسه طوفان مغزی شرکت می کنند. ایده های بسیاری را از طریق طوفان مغزی ایجاد کرده و سپس هر ایده تولید شده را رتبه بندی می کنند. سپس این ایده ها را به ترتیب امتیازی که کسب کرده اند مرتب می کنند. بالاترین رتبه، اولویت بالاتر است.

ب) نظارت:

در اینجا یک کاربر بالقوه یا گروهی از کاربران برای شناسایی نیازها به کار گرفته می شود. سایت های تجارت الکترونیک از این روش برای شناسایی الگوهای نیازهای مشتری استفاده می کنند.

ج) طراحی مشترک و توسعه:

این تکنیک بیشتر به دینامیک گروه و هم افزایی متمرکز است. این تکنیک در ۳-۴ جلسه برگزار می شود و تمام ذینفعان مربوطه به این جلسات دعوت می شوند تا نیازهای خود را جمع آوری کنند. آنها بحث می کنند و برای اجماع نهایی نیاز به توافق دارند.

د) تجارب کاربران:

تجارب کاربر را برای شناسایی نیازهای مختلف ثبت کنید. امروزه سیستم عامل های اجتماعی فرصت های زیادی برای جمع آوری تجربه های کاربر فراهم می کنند.

۷- نمودار متنی

نمودارهای فلوچارتی یک مدل دامنه را نشان می دهند. آنها یک تجسم تصویری از تعاملات مختلف بین کاربران مختلف و سیستم را نشان می دهند.  مشتری ها و فرایندها، به نتایج سیستم ها منجر می شود.

روابط مابین ذینفعان کارگاه

در شکل بالا، چارچوب روابط ذینفعان در یک کارگاه ساختمانی بطور ساده نمایش داده شده است.یک نمودار بطور مشخص تمامی موارد را به طور ساده بیان می کند.

۸- نمونه های اولیه

یک مدل از محصول نهایی بر اساس نیاز ذینفعان ساخته می شود. سپس از سهامداران خواسته می شود که نظرات خود را در مورد این مدل ارائه دهند. بازخورد منفی برای هر موضوعی، منجر به حذف آن مورد خواهد شد. بازخورد مثبت به همان اندازه حفظ می شود.

۹- تکنیک دلفی

تکنیک دلفی در مدیریت پروژه چیست؟ تکنیک دلفی برای جمع آوری نیازهای ذینفعان استفاده می شود. از شرکت کنندگان با سطوح مختلف تاثیری که بر پروژه دارند، اطلاعات را درخواست می کنند. تمام این الزامات جمع آوری و تجزیه و تحلیل می شود. یافته های جمع آوری شده در بین افراد به اشتراک گذاشته می شود. به این ترتیب، امکان تاثیر مدیران ارشد بر روی نتایج تحلیل به شدت کاهش می یابد.

نتیجه

شما باید ابزار مناسب جمع آوری نیازها را انتخاب کنید. هدف نهایی شما این است که تمام نیازهای اعلام شده ذینفعان پروژه را بدست آورید. مشتری (ها) واقعا چه چیزی را در محصول نهایی می خواهند؟ همیشه قبل از شروع برنامه جمع آوری مورد نیاز، دو ورودی را آماده کنید. منشور پروژه تصویب شده و ثبت نام ذینفعان (در حال حاضر بخشی از اسناد پروژه به شمار می رود).

ریسک های پروژه ساختمانی
ریسک های پروژه ساختمانی
۴٫۸ (۹۶٫۱۵%) ۲۶ vote[s]

ریسک در صنعت ساختمان یک عنصر ذاتی است. مدیریت ریسک یکی از وظایف مدیر پروژه است که با شناسایی خطرات بالقوه برای پروژه، خود را آماده شرایط می کند. مدیریت ریسک به معنای حذف ریسک نیست، بلکه شناسایی خطرات، احتما وقوع آن ها و همچنین میزان اثر هرکدام بر پروژه است.

در این مطلب، ما صرفا به انواع ریسک های پروژه های ساختمانی می پردازیم و در آینده مدیریت ریسک را که متاسفانه در پروژه های ایران غافل مانده است را بازگویی می کنیم.

ریسک های بیرونی

ریسک سیاسی : هرگونه تغییر در سیاست ها و قوانین کار و یا تامین اجتماعی

ریسک اقتصادی : مشکلات اقتصادی و خصوصا تورم اقتصادی، که گاهی ضریب تورم در آینده خیلی هم قابل پیش بینی نیست. همچنین بلایای طبیعی که ممکن است بر روی اقتصاد تاثیر منفی بگذارد. وضعیت پرداخت ها و همچنین وضعیت تولید.

آب و هوا: باتوجه به شرایط فصلی کشورمان، خوشبختانه این خطر قابل پیش بینی بوده و اثرات آن نیز مشخص است.

ریسک های پروژه

زمان : ریسک زمان باتوجه به تاخیرات و فعالیت های بحرانی پروژه قابل شناسایی است.

هزینه : با نادیده گرفتن مدیریت، هزینه تولید بالا می رود و این خطر همواره بر روی پروژه وجود دارد.

کیفیت کار: درصورتی که به کیفیت توجهی نشود، علاوه بر هزینه های ایجاد شده، باعث دوباره کاری و اتلاف وقت نیز می شود.

فن آوری: خطاهای طراحی و کمبود فن آوری باعث می شود تا به دلیل نحوه اجرا و حتی تغییر اجرا، خطراتی را متوجه پروژه نماید.

ریسک های داخلی

منابع: در دسترس بودن یا نبودن مصالح و تجهیزات، از جمله خطراتی است که یک پروژه را تهدید می کند.

پرسنل پروژه: اعضای تیم پروژه و میزان آگاهی و قابلیت های فنی آن ها بر پروژه تاثیر می گذارد.

ذینفعان پروژه : خط مشی تعیین شده توسط ذینفعان پروژه و خواسته های آن ها

سایت کارگاه: بی شک سایت کارگاه دارای خطرات بیشمار است. حوادث کارگاهی همواره در کمین سایت های کارگاهی است که انواع ریسک ها را در خود جای می دهد.

اسناد و اطلاعات: تناقض در اسناد ، تغییرات و تاخیرات در ارائه هرگونه سند کارگاهی چه در زمان ساخت و چه پس از آن

ریسک های شمرده شده در بالا، نمونه ای از دسته بندی های خطرات احتمالی است که ممکن است هر پروژه را تهدید کند. توجه داشته باشید که برای هر پروژه به غیر از موارد بالا، ریسک های مختص به آن پروژه نیز وجود دارد. ممکن است یک کارگاه تحت ریسک زیست محیطی قرار بگیرد.

ذینفعان پروژه
ذینفعان پروژه
۴ (۸۰%) ۱ vote[s]

حتما در تهیه منشور پروژه و یا در جاهای دیگر، عبارت ” ذینفعان پروژه ” را زیاد شنیده اید. اهمیت این موضوع و شناسایی ذینفعان و همچنینی ارتباط آن ها با پروژه و حتی یکدیگر در ابتدا، کمک شایانی به پیشبرد اهداف مدیریتی ما خواهد کرد. ولی چه گروهی را در این لیست قرار دهیم؟

 ذینفعان پروژه، یک فرد و یا یک سازمان نیست. مجموعه ای از افراد و شرکت ها و سازمان هایی است که بصورت مستقیم و غیر مستقیم در پروژه نقش دارند. تاثیر آن ها بر روی پروژه می تواند مثبت باشد و یا حتی منفی. این بستگی دارد به نوع رابطه تعریف شده و عملکرد طرفین. مثلا در یک پروژه عمرانی دولتی، مدیر پروژه کارفرما با نفوذ خود می تواند در تسریع دریافت اعتبار نقش مثبت داشته باشد، ولی مالک یک قطعه زمین در پروژه راهسازی می تواند باعث توقف پروژه گردد.

ذینفعان پروژه  را به دو گروه تقسیم کنید: داخلی و خارجی. ذینفعان داخلی که مشخص است، تمامی کسانی که در آن پروژه کار می کنند. از مدیر پروژه تا پیمانکار جز ، کلیه نفرات اداری و اجرایی جزو ذینفعان آن پروژه محسوب می شوند.

ذینفعان خارجی، تمامی شرکت ها، سازمان ها و مراکزی است که با پروژه شما مربوط است. شهرداری ها، سازمان تامین اجتماعی، محیط زیست، اداره های آب و برق و … نمونه ای از این دست است که ممکن است با پروژه شما مرتبط باشند.

نمی توان نسخه کلی پیچید. هر پروژه ای ذینفع مخصوص خودش را دارد. مثلا در پروژه راهسازی بین دو شهر، شاید شهرداری جزو ذینفعان نباشد، اما حتی مراکز غیردولتی حمایت از محیط زیست بعدها باعث تعطیلی پروژه شما شود، پس یک ذینفع حساب می شود.

مهم است که قبل از هرکاری، در همان ابتدا که منشور پروژه خود را می نویسید، تمامی ذینفعان پروژه خود را شناسایی کنید. شاید به نظر ساده و غیر حرفه ای به نظر برسد، اما وقتی شروع به نوشتن می کنید و در این باره فکر می کنید، تازه متوجه می شوید که حتی پروژه با چه ریسک هایی مواجه است.

وقتی لیست را تهیه کردید، آن را نباید رها کنید. هرکدام از این ذینفعان خواسته و انتظاری دارند که مانند همدیگر نیست. از طرفی تاثیر آن ها در پروژه هم مثل یکدیگر نمی باشد. در اینجا شما باید میزان تاثیر و نوع آن را در پروژه خودتان مشخص کنید. دلیلی وجود ندارد که تمامی خواسته های ذینفعان اجرایی شود، حتی ممکن است که خواسته هایشان با همدیگر در تضاد باشد. پس در هنگام نگارش خواسته های آن ها، به اجرا شدن یا نشدن آن ها توجهی نکنید.

از به روز رسانی لیست ذینفعان پروژه غافل نشوید!

توجه داشته باشید، در طول پروژه ممکن است که برخی از ذینفعان وارد لیست شوند و یا خارج شوند. به روز رسانی منشور پروژه به این مشکل کمک خواهد کرد. برگردیم به مثال راهسازی. بعد از گذشت مدتی و درحین خاکبرداری، ممکن است به آثار باستانی دست پیدا کنید. در این زمان است که سازمان میراث فرهنگی جزو ذینفعان پروژه خواهد شد.

پس قبل از شروع پروژه، بادقت و تفکر، لیست و اثربخشی ذینفعان پروژه خودتان را تهیه کنید.

منشور پروژه
Rate this post

منشور پروژه ، بهترین ابزار برای ارزیابی هر پروژه محسوب می­شود.

این ابزار در ابتدایی‌ترین نقطه پروژه، زمانی که باید اهداف و ایده‌های پروژه برای عملیاتی کردن آن‌ ارائه شود، ایجاد شده و سندی ایده‌آل برای مستندسازی روابط بین پروژه و استراتژی سازمانی محسوب می‌شود. با وجود این، منشور یکی از مهجورترین اجزای قابل عرضه در بحث مدیریت پروژه بوده که بسیار کم به آن پرداخته شده است. موضوعات برنامه‌ریزی زمانی و هزینه‌ای، در مقایسه با موضوع منشور پروژه، توجه زیادتری را به خود جلب کرده‌اند.

منشور، به پروژه موجودیت و اعتبار می بخشد و مدیر پروژه را دارای مجوز و اختیار قانونی می‌کند. تهیه منشور پروژه، فرآیند ایجاد سندی است که به طور رسمی، یک پروژه یا یک فاز را تصویب و معرفی نماید و نیازمندیهای اولیه ای که انتظارات و نیازهای ذی ­نفعان را تأمين می­کند، ثبت می ­نماید.
فرآیند تدوین منشور در پروژه هایی که دارای چندین فاز می باشند، در ابتدای هر فاز مورد اجرا قرار می گیرد تا مشخص شود آیا تصمیمات گرفته شده و اتخاذ شده در منشور دارای اعتبار می باشد یا خیر. منشور پروژه می تواند به عنوان ملاک رسمی برای مجاز بودن و ادامه پروژه مورد توجه قرار گیرد، زیرا اهداف اصلی هر پروژه و نیازمندی های ذینفعان در آن درج شده است.
 این سند همچنین مشارکت بین سازمان اجرایی و سازمان درخواست کننده (یا مشتری، در پروژه­های خارجی) را برقرار می­نماید. منشور پروژه، به صورت رسمی پروژه را آغاز می­ کند.

مدیر پروژه، در اولین زمانی که امکان داشته باشد، ترجیحاً در زمانی که منشور در حال تدوین است و همیشه قبل از شروع فاز برنامه­ ریزی، شناسایی و مشخص می­ گردد. پیشنهاد می­ شود که مدیر پروژه در تدوین آن، مشارکت نماید چرا که این اختیار را به مدیر پروژه می‌دهد که  منابع را در کارهای پروژه بکار گیرد.
بطور کلی این سند توسط مدیر پروژه با همکاری کارفرما و مجری اصلی پروژه تهیه می شود. در پروژه های بزرگ منشور توسط تمامی ذی‌نفعان کلیدی پروژه مورد بررسی و تأیید قرار می‌گیرد، زیرا دیدگاه و توافق مشترکی است بر روی اهداف و نیازمندی های یک پروژه که می بایستی مورد تأیید تمامی دینفعان اصلی پروژه قرار گیرد.


شما می توانید منشور پروژه را به همراه محدوده پروژه از اینجا تهیه کنید.