نوشته‌ها

مدیریت زمان پروژه
Rate this post

مدیریت زمان در یک پروژه ساختمانی ، انجام فعالیت های موردنیاز تکمیل یک پروژه کارگاهی در زمان تعیین شده در قرارداد، می باشد. یک برنامه ریزی صحیح و به دنبال آن، تهیه یک برنامه زمان بندی مناسب و دقیق، اساس یک پروژه موفق به شمار می رود. در ادامه، کنترل برنامه زمان بندی و کنترل پروژه صحیح منجر به مدیریت زمان می شود.

پس برای مدیریت زمان پروژه، دومرحله اساسی پیش رو داریم. ابتدا برنامه ریزی، سپس کنترل آن.

تعریف اهداف پروژه

در ابتدای کار جهت برنامه ریزی صحیح، باید تمامی اهداف پروژه را با تمامی جزئیات آن مشخص نمایید. برای اینکار باید تمامی مفاد قرارداد و خواسته های کارفرما و بهره بردار را تعیین کرده و حتی با برگزاری جلسات، هدف های اصلی و حیاتی را تعیین نمایید. جلسه کیک آف در این مورد کمک خوبی خواهد بود.

 اهداف پروژه را که تعیین کردید، با تمامی پرسنل اجرایی مهم خود آن ها را درجریان بگذارید. درگیر کردن آن ها با این اهداف، پیش بردن هدف های تعیین شده را آسان کرده و تیم اجرایی از قبل می داند که پروژه به چه چیزی نیاز دارد.

 تعیین خروجی‌ها

 مشخص کردن خروجی های پروژه نیز از کارهای ابتدایی به شمار می رود که اهمیت بالایی دارد. لیستی از تمام مواردی که باید در انتهای پروژه تحویل شود را تهیه کنید. این لیست باید مورد تایید تمامی مدیران اصلی و ذینفعان پروژه باشد.

این لیست شامل تمامی فعالیت های لازم پروژه است که به آن اقلام قابل تحویل نیز می گویند. برای تهیه برنامه زمان بندی و WBS آن، این لیست بسیار ضروری است که باید با دقت تهیه شود.

با داشتن این لیست یا سند، امکان تغییر اندازه و سمت و سوی پروژه از سوی دیگران وجود نخواهد داشت. مگر در حالتی که منابع در دسترس نیز تغییر کنند.

توالی فعالیت ها

ترتیب و توالی فعالیت هایی که تهیه کردید، مرحله بعدی به شمار می رود. همچنین روابط بین این فعالیت ها نیز باید مشخص شود. تمامی این کارها را می توان در برنامه زمان بندیی که تهیه می کنید به راحتی ایجاد کنید.

در تهیه توالی فعالیت ها، باید برنامه اجرایی پروژه مشخص باشد. این برنامه معمولا توسط مدیران اجرایی تهیه می شود و مسئول کنترل پروژه باید برنامه زمان بندی را براساس آن تنظیم کند.

تخمین منابع موردنیاز

برای تهیه یک برنامه زمان بندی مطلوب، باید مقدمات آن را نیز به خوبی فراهم کنید. برای تمامی فعالیت ها، باید حجم کار، مصالح و تجهیزات مورد نیاز و همچنین نیروهای اجرایی لازم را با دقت مناسبی تخمین بزنید.

با داشتن حجم کار، می توانید مدت زمان فعالیت ها را نیز به دست آورید. دقت کنید که معمولا تاریخ اتمام تمامی پروژه ها از قبل مشخص است و لذا کل زمان لازم برای اجرای پروژه نیز از قبل تعیین شده است.

تهیه محدوده و زمان بندی پروژه

پس از جمع آوری اطلاعات لازم، باید سندی را تهیه کنید که در ادامه کار بتوانید به آن استناد کنید و درطول پروژه، هر زمان که لازم شد به آن رجوع کنید.

 تهیه محدوده پروژه و منشور پروژه در ابتدای کار، بسیار مهم و لازم است. در تهیه این سند اولیه است که شما متوجه می شوید در ادامه کار با چه کاستی های احتمالی روبرو خواهید شد. درصورت نیاز می توانید فرمت آن را از اینجا تهیه کنید.

برنامه زمان بندی با داشتن این اطلاعات باید به دقت تهیه گردد. این برنامه که توسط مدیران ارشد مورد تایید قرار می گیرد، در همان ابتدا می تواند مسیر اجرا را به خوبی ترسیم کند. در اینجا شما قادر هستید که تصمیم بگیرید برای اتمام پروژه در زمان مقرر، آیا لازم است که پروژه را به فازهای کوچکتر تقسیم کنید یا خیر.

کنترل برنامه زمان بندی

کنترل پروژه با شروع برنامه زمان بندی، آغاز می گردد. زمانی که برنامه آغاز شد، تیم کنترل پروژه باید تمامی فعالیت ها را رصد کند و درصورت تاخیر در هر آیتم، دلیل و تحلیل های خود را بیان کند.

این نظارت بر وضعیت پروژه، منجر به بروزرسانی برنامه زمان بندی شده و مدیران را از انحراف برنامه زمان بندی و دلایل آن آگاه می سازد و برای مدیریت زمان، راحتتر تصمیم خواهند گرفت.

مدیریت ریسک

متاسفانه مدیریت ریسک در اکثر پروژه های ساختمانی در کشورمان جدی گرفته نمی شود. واکنش مناسب در برابر اتفاق های پیش بینی نشده بسیار مهم است و مدیریت ریسک بهترین پاسخ برای این مسئله می باشد.

تنظیم گزارش مدیریت ریسک برای هر ۶ ماه یکبار، می تواند اتلاف های احتمالی زمان را در آن موقعیت ها کاهش دهد.

تهیه گزارش

برای آنکه مدیران اجرایی بتوانند برای مدیریت زمان بهترین تصمیم را بگیرند، لازم است که گزارش های مدیریتی به تناوب برای آن ها ارسال شود. این گزارش ها که نتیجه تمامی پیشرفت ها و تحلیل های تیم کنترل پروژه می باشد، نقش مهمی در تصمیم گیری مدیران ایفا می کند.

 جمع‌بندی

برای مدیریت زمان پروژه، طرح یک برنامه زمان بندی مناسب و کنترل دقیق آن بسیار ضروری است. عدم توجه به نکات مطرح شده بالا می تواند تاخیرات زیادی را بر پروژه تحمیل کند. 

موفقیت مدیران پروژه
Rate this post

تحویل به موقع پروژه ها مطابق بودجه پیش بینی شده، همیشه یک چالش است. پروژه ها همواره با فشارهای داخلی و خارجی روبرو هستند که می توانند باعث خارج شدن پروژه از کنترل مدیر پروژه شوند.

 جهت رفع این مشکل باید هدایت، کارآیی و رهبری قوی بکار گرفت تا پروژه در مسیری درست هدایت شده و به انتها برسد. دستورالعمل های زیر نکات مفیدی هستند که هر مدیر پروژه می تواند از آن ها استفاده نماید:

همیشه زمان اضافی را در نظر بگیرید

همیشه زمان اضافی را در نظر بگیرید تا اطمینان حاصل شود که زمان فعالیت ها به اندازه کافی تعریف شده است.

 اغلب، کارفرمایان می خواهند به یک نتیجه سریع از پروژه برسند. در حالی که سرعت بخشیدن به پروژه، باید به طور جدی بخشی از دستور کار باشد، اما با توجه به زمان اضافی قادر هستیم که در درازمدت، به پروژه فایده های زیادی برسانیم.

 هنگامی که پروژه ها سرگردان می شوند، هدف کارکردی پروژه اغلب به خطر افتاده و جزئیات مهم نادیده گرفته می شود. به عنوان یک مدیر پروژه، مهم است که افراد را به سمت انجام کارهای لازم جهت بررسی اجرای مناسب فعالیت ها سوق دهید تا اطمینان حاصل شود که یک پروژه کنترل شده دارید.

در صورتی که پروژه به نحوی نقص داشته باشد، اگر جزئیات مهمی نادیده گرفته شود، ممکن است با عدم رضایت کارفرما و سایر ذینفعان مواجه شوید و مشمول انواع جریمه شوید. اقدامات مربوط به کنترل هزینه های بدست آمده می تواند پروژه را از مسیر خارج کند، منجر به هدر رفت بودجه و عدم رضایت سرمایه گذار گردد.

مدیران پروژه باید پیش بینی کنند که قبل از آغاز، مسئولیت را بر عهده گرفته و تقاضا کنند که پروژه ها قبل از شروع به طور دقیق بررسی و تایید شوند.

همیشه احتمالات را در برنامه و بودجه ایجاد کنید

 این کار به شما امکان می دهد که در مواردی که اقدامات احتمالی یا اصلاحات ضرورت پیدا کنند، اقدامات لازم را انجام دهید.

اگر از نظر زمانی تحت فشار باشید، می توانید منابع اضافی را به عنوان بخشی از بودجه احتمالی خود اختصاص دهید. اگرچه سودآوری ممکن است کمی در معرض خطر قرار گیرد، اما نتیجه مثبت پروژه بسیار مطلوب تر از درگیری با خطرات بوجود آمده خواهد بود. و یا اینکه برای مدیریت توضیح دهید که چرا پروژه دچار عدم تعادل شده است.

گزارش های به موقع و دقیق تهیه کنید

از قابلیت های نرم افزاری برای اجرای گزارش های منظم برای بهبود عملکرد استفاده کنید. اگر برای تنظیم آن وقت بگذارید، شگفت زده می شوید که چه گزارش های بازخوردیی می توان ارائه داد.

بهبود فرایند و تخصیص منابع برتر، به افزایش بهره وری و کاهش هزینه کمک می کند و در نهایت سطوح پایین را نیز تحت تاثیر قرار می دهد. یک مدیر پروژه خوب برای بهبود مستمر تلاش می کند.

برای ایجاد یک رابطه خوب با کارکنان و اعضای تیم، زمان بگذارید

مدیران پروژه های موفق باید بدانند چگونه از کارکنان خود بهترین ها را بدست آورند. یک رهبر خوب، احترام ایجاد می کند و این احترام به موفقیت پروژه نیز منتقل می شود.

 اغلب وقت هایی که تلاش های بیشتری برای پیشبرد پروژه مورد نیاز است، اگر زمان لازم جهت ایجاد احترام گذاشته باشید، اعضای تیم به این چالش پاسخ مثبت پاسخ خواهند داد.

شما باید این ۴ نکته را در ذهن داشته باشید، در مورد آنها فکر کنید و از آنها استفاده نمایید. اگر این پیشنهادات را در نظر بگیرید، خواهید دید که چه بینش های جدیدی بوجود خواهد آمد که منجر به موفقیت بیشتر پروژه می شوند.

فرودگاه برلین براندنبورگ
Rate this post

فرودگاه برلین براندنبورگ یک فرودگاه بین المللی در حال ساخت در نزدیکی پایتخت آلمان، برلین است که با پیش بینی تعداد مسافران سالانه حدود ۳۴ میلیون، تبدیل به سومین فرودگاه پرجمعیت در آلمان می شود.

 پس از حدود ۱۵ سال برنامه ریزی، ساخت و ساز در سال ۲۰۰۶ آغاز شد. اما در ابتدای ماه اکتبر سال ۲۰۱۱ میلادی، فرودگاه با یک سری از تاخیرها و هزینه های اضافی مواجه گردید که به دلیل ضعف برنامه ریزی ساخت و ساز، اجرای ضعیف و مدیریت اشتباه و همچنین فساد بود. گفته می شود که این پروژه امکان دارد تا سال ۲۰۲۱ نیز افتتاح نشود.

فرودگاه برلین براندنبورگ

شروع کار

برای راه اندازی فرودگاه جدید، دو روستا بطور کامل تخریب شد و ساکنان آن با دریافت غرامت، در جاهای دیگری مقیم شدند. پس از نزدیک به ۱۵ سال برنامه ریزی، کار ساخت و ساز واقعی برای فرودگاه در تاریخ ۵ سپتامبر ۲۰۰۶ آغاز شد.

در نوامبر ۲۰۰۷،  برج ۳۲ متری مراقبت پرواز افتتاح گردید. همچنین اجرای ساختمان ترمینال در جولای ۲۰۰۸ آغاز و در می ۲۰۱۰ تکمیل گردید. در ۳۰ اکتبر ۲۰۱۱ نیز خطوط راه آهن و ایستگاه ترمینال برای خدمات به فرودگاه ساخته شدند، گرچه هیچ قطار برنامه ریزی شده ای تا زمان افتتاح رسمی فرودگاه در این خط کار نخواهد کرد.

برج مراقبت – سال ۲۰۱۹

آزمایش های عملیاتی و خدماتی در تاریخ ۲۴ نوامبر ۲۰۱۱ و با شرکت بیش از ۱۲ هزار داوطلب آغاز گردید. در این آزمایش ها، شبیه سازی ثبت و درخواست بلیط، بازرسی امنیتی، مراحل سوار شدن به هواپیما و… انجام گردید. حتی ۱۵هزار چمدان نیز در سیستم اتوماتیک فرودگاه آزمایش شد تا ضعف ها و نواقص احتمالی را، قبل از افتتاح رسمی فرودگاه بررسی کنند. افتتاحی که قرار بود در سوم ژوئن ۲۰۱۲ انجام پذیرد.

در هشتم ماه می ۲۰۱۲ مشخص شد که پروژه قابل بهره برداری نمی باشد. درواقع با آزمایش های صورت گرفته، مشخص شد که تنها ۵۶ درصد از فرودگاه قابلیت بهره برداری را دارد و دستگاه های شمارنده بلیط و پله برقی ها کار نمی کند. این درحالی بود که سیستم های اطفای حریق نیز مشکل داشتند.

 نواقص زیادی باعث شده که فرودگاه همچنان با مشکل روبرو شود و هر سال تاریخ جدیدی برای افتتاح آن اعلام شود. در سال ۲۰۱۷، شرکت توف آلمان (TUV) نتایج بررسی روز خود را اعلام کرد. سیستم های تخلیه دود، اسپرینکلرها، سامانه اعلام حریق، چراغ های اضطراری و سیستم شبیه ساز کنترلی همچنان دارای مشکل بودند.

با گذشت زمان، مشکل فرسودگی نیز اضافه گشت. در سال ۲۰۱۸ اعلام شد که ۷۵۰ نمایشگر فرودگاهی به پایان عمر خود رسیده اند! با اینکه فرودگاه بازگشایی نشده بود. لذا دستور جایگزینی آن ها صادر شد.

فرودگاه برلین براندنبورگ
سایت پلان – سال ۲۰۱۲

دلایل تاخیرات

مهمترین دلیل برای تاخیرهای مداوم، سیستم اعلام حریق است. در ساختمان ترمینال، سیستم اعلام حریق مطابق طراحی ها ساخته نشد و نتوانست آزمایش های لازم را برای راه اندازی ، پاس کند.

FBB یک راه حل موقت را پیشنهاد داد که در آن ۷۰۰ بازرس آتش نشانی را به کار گرفت. بازرسان نقایص متعددی در سیم کشی، برنامه نویسی و اجرای سیستم بسیار پیچیده طراحی شده توسط زیمنس و بوش را کشف کردند. این سیستم به طور خودکار اسپرینکلرها ( آبپاش های سقفی )، دودکش ها و درب های آتش را کنترل می کند.  

به دلایل معماری، طراحان تصمیم گرفتند که ترمینال در سقف خود مجرای استخراج دود را داشته باشد، اما بر روی پشت بام زیاد مرتفع نباشد. سیستم تخلیه دود اجرا شده در این فرودگاه منحصر به فرد است ولی گزارش شده که مطابق برنامه ریزی های صورت گرفته، عمل نکرده است.

 گفته می شود جهت پذیرش آزمایش های استاندارد، ممکن است بازسازی گسترده ای در سیستم آتش نشانی لازم باشد. قرار است این طرح به سه بخش تقسیم شود تا قابل کنترل گردد.

یکی دیگر از عوامل مهم تاخیرات، عدم نظارت صحیح و مستندسازی های لازم بود. بازرسان، نمونه های ضعیف متعددی در اجرا به ویژه در ارتباط با سیم کشی ها کشف کرده اند که همچنان جزو مشکلات پروژه محسوب می شود. گزارش شده که مسیر کابل ها نامناسب بوده و مثلا کابل های تلفن در نزدیکی کابل های با ولتاژ بالا عبور داده شده اند.

همچنین در مجموع ۶۰ کیلومتر از لوله های خنک کننده بدون عایق حرارتی نصب شده اند و برای اصلاح آن ها مجبور به تخریب دیوارهای زیادی خواهند بود.

علاوه بر این ها، دریچه ها نیز جانمایی مناسبی نداشته اند، بطوری که آب باران از نمای غربی به داخل ترمینال وارد می شود. همچنین در سیستم اگزوز فن ها نیز نشتی گزارش شده است.

در سال ۲۰۱۴، طی بررسی های انجام شده مشخص شد که تعدادی از میله های صاعقه گیر مفقود شده اند. همچنین ژنراتوری که باید برق موردنیاز سیستم اسپرینکلرها را تامین کند، از قدرت کافی برخوردار نمی باشد. در گزارش TUV امده است : ” آنچه که نصب شده است، برای چادر سیرک مناسب است تا یک ترمینال با این وسعت.”

در بخش سازه نیز کار بی عیب نبود. در سال ۲۰۱۵ نظارت های بیشتری صورت گرفت که مطابق آن دستور داده شد ۶۰۰ قطعه دیوار بتنی ضد حریق، جایگزین دیوارهای قدیمی گردد. در بیشتر این دیوارها، ملات کافی به کار برده نشده بود.

از دیگر دلایل تاخیرات، نقص درهای عبور و مرور بود. در سال ۲۰۱۶ مشخص شد که موتورهایی که درهای را باز و بسته می کنند، در دمای بیش از ۳۰درجه از کار می افتند و باید تعویض شوند. این مشکل در زمان آتش سوزی می توانست فاجعه به بار آورد.

بازگشایی فرودگاه کی خواهد بود؟

کل هزینه ای که برای ساخت این فرودگاه صورت گرفته است بیش از ۷ میلیارد یورو بوده است. این درحالی است که براورد اولیه ۲٫۴ میلیارد یورو بوده است. گفته می شود که برای تکمیل نواقص، به ۷۷۰ میلیون یوروی دیگر نیاز است تا فرودگاه در اکتبر ۲۰۲۰ افتتاح گردد.

مستندسازی پروژه ها
Rate this post

مستند سازی، تهیه مجموعه اسناد و مدارکی است که سیر تکوین و تحقق یک فعالیت از شروع تا خاتمه آن و چگونگی بهره برداری و نگهداری را، با تحلیل و ارزیابی مربوط، نشان می‌دهد.

اهمیت مستندسازی پروژه ها

در مدت اجرای پروژه، نامه ها، صورتجلسات، نقشه ها و فایل های مختلفی بین ارکان پروژه منتقل می شود و یا  رویدادها  و مشکلا‌ت فنی و حقوقی و اجرایی و مالی اتفاق می‌افتد و برای هریک راه‌حل‌ها و تدابیری اتخاذ می‌شود. چنانچه این موارد مستند شوند، کمک مؤثری به پرهیز از دوباره کاری و تجربه‌گرایی در اجرای طرح‌ها و پروژه‌ها می‌شود.

مهم‌ترین نقش‌هایی که می‌توان برای مستندسازی برشمرد، به شرح زیر است:

حفظ منابع اطلا‌عاتی مورد استفاده در طرح یا پروژه

منابع اطلا‌عاتی که با توجه به اهداف پروژه مورد استفاده قرار می‌گیرند، چنانچه در هر مرحله مستند‌سازی شوند، از دوباره کاری جلوگیری می‌کنند و باعث تکمیل آمار و اطلا‌عات دوره بعد می‌شوند.

تطابق هزینه‌های حقیقی با هزینه‌های برآوردی

عدم تطبیق هزینه‌های برآوردی با هزینه‌های واقعی یکی از مسایل مبتلا‌ به اجرای پروژه‌ها به شمار می‌آید. مستندسازی علل این امر می‌تواند منجر به اتخاذ تصمیمی صحیح برای سایر پروژه‌ها شود.

جلوگیری از پراکندگی و تکرار فعالیت‌ها

مستند کردن موضوعات مطالعاتی در بسیاری از کارها می‌تواند از انجام دوباره مطالعات در کار‌های مشابه جلوگیری کند. برخی از موضوعاتی که در هر پروزه ای رخ می دهد، امکان دارد که در آینده و در پروژه یا طرحی مشابه رخ دهد. این اطلاعات در آن زمان بسیار با اهمیت خواهند بود.

مشخص کردن سیاست‌های اجرایی و بهره‌برداری

در فعالیت‌های عمرانی وجود یک سیاست مشخص مانند روشن کردن راه کلی آن فعالیت، اهمیت زیادی دارد. مستندسازی این سیاست‌ها در مراحل مختلف می‌تواند مسیر فکری تصمیم گیری را در زمان اجرای طرح یا پروژه روشن سازد و تصمیم برای آینده را تسهیل کند.

آشکار کردن نقص‌ها و نیاز‌های آماری و اطلا‌عاتی

همواره آمار و اطلا‌عات یکی از نیاز‌های اساسی هر پروژه و طرح به شمار می‌آید و اغلب کمبود آمار و اطلا‌عات موضوعی دست‌اندرکاران مطالعه و اجرای پروژه‌ها را با مشکل روبه‌رو کرده است. با مستند سازی نقص‌های اطلا‌عاتی و آماری و جمع بندی آنها در سیستم برنامه‌ریزی کشور می‌توان به صورت نهادینه این مشکل را حل کرد.

توجه به دستورالعمل‌ها و ضوابط و آیین‌نامه ها

قانون برنامه و بودجه در مواد ۲۲ و۲۳ و آیین‌نامه استانداردهای اجرایی، تدوین ضوابط و دستورالعمل‌ها را مورد توجه قرارداده است. از سویی دیگر، مؤسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران نیز استاندارد‌های صنعتی را تهیه می‌کند. مستند کردن دامنه و کاربرد استانداردها در پروژه‌ها می‌تواند کمبود‌ها را در این زمینه با اقلیم منطبق سازد و نظام اجرایی کشور و توانایی‌های فنی آن را روشن کند.

مستند کردن مشکلا‌ت و تنگناها

برنامه‌ریزی براساس آنچه کشور نیازمند آن است، یک امر اجتناب‌ناپذیر محسوب می‌شود و در این بخش مستند کردن مشکلا‌ت و تنگناها و راه‌حل‌های اتخاذ شده در برون رفت از آنها، از جایگاه خاصی برخوردار است.

اهداف مستند سازی در نظام فنی و اجرایی کشور

هماهنگی کافی بین عوامل ذی‌نفع، توجـه به فعالیـت‌های طرح یا پروژه به صورت جـامع و مانع، اتمام طرح‌ها و پروژه‌های سرمایه‌گذاری در مدت معین و براساس اعتبار مصوب، استفاده مؤثر از نیروهای صلا‌حیت دار، تولید، جمع آوری، توزیع و مستندسازی اطلا‌عات و اسناد در زمان مقرر و به طور متناسب، جلوگیری از بروز ریسک‌های پیش بینی نشده و تأمین کالا‌ و خدمات موردنیاز طرح‌ها و پروژه‌های سرمایه گذاری از طریق فرآیند‌های لا‌زم در مدیریت پروژه از اهداف مستندسازی است.

مستند سازی یک پروژه باید به پرسش‌های زیر پاسخ دهد:

چه کسی؟ ، چرا ؟، چه موضوعی؟، چه وقت؟ و چطور؟ به طور کلی یک گزارش مستند شامل موارد زیر است:

اهداف، شرح کار، سازمان کار، اعتبارات، محدودیت‌ها و الزام‌ها.

مستند سازی در فعالیت‌ها و مراحل مختلف به شرح زیر است:

۱  مستند سازی مرحله پیدایش.

۲  مستند سازی مرحله توجیهی.

۳  مستند سازی مرحله طراحی پایه.

۴  مستند سازی مرحله طراحی تفصیلی.

۵  مستند سازی مرحله اجرا.

۶  مستند سازی مرحله بهره‌برداری.

مستند سازی مرحله پیدایش

چگونگی پیدایش طرح و گردآوری اطلا‌عات و آمار و مشخصه‌های مربوط به خصوصیات کلی و کلا‌ن طرح.

این اطلا‌عات باید بتواند فاصله زمانی بین تفکر اولیه شروع طـــــرح و زمــــان شـــروع اقدام‌ها را برای تهیه موافقتنامه طرح در بر بگیرد.

در مستندسازی مرحله پیدایش و انتخاب طرح، حداقل موارد زیر باید لحاظ شود:

۱  اولویت طرح در قالب برنامه جامع.

۲  اولویت طرح در قالب برنامه پنجساله.

۳  تصمیم گیری‌های نهادهای سیاسی و اجتماعی.

۴  نیاز به اجرای طرح برای تکمیل سایر طرح‌ها.

مستند سازی مرحله توجیهی

در این مرحله مستند سازی از زمان پایان مطالعات شناسایی شروع و با تصویب مرحله توجیهی پایان می‌پذیرد.

در این گزارش باید موارد زیر ثبت شود:

ـ ارزیابی و قضاوت مهندسی.

ـ نمودار سازمانی دستگاه اجرایی.

ـ نمودار سازمانی مشاور.

ـ فهرست نقشه‌ها و مدارک.

ـ برنامه زمانبندی.

ـ برنامه زمانبندی ادامه مطالعات.

ـ برنامه اعتباری مرحله اول.

ـ نحوه تأمین نیروی انسانی.

ـ تغییرات و علت آنها.

ـ ثبت مشکلا‌ت و محدودیت‌ها و چگونگی حل آنها.

ـاستاندارد‌ها و ضوابط.

ـ برآورد اولیه در مورد گزینه برتر.

ـ شرح خدمات.

ـ نظر‌های اصلا‌حی چگونگی اصلا‌ح گزارش‌ها و تصویب آنها.

مستند سازی مرحله تفصیلی اجرایی

مستند سازی در این مرحله از زمان شروع مرحله دوم و تا تصویب آن و شروع مرحله مناقصه ادامه می‌یابد.

مستندات این مرحله مانند مرحله توجیهی است با این تفاوت که در این مرحله احتمال انجام مهندسی ارزش نیز وجود دارد که در این صورت مطالب زیر اضافه می‌شود:

ـ ثبت نحوه انجام مهندسی ارزش.

ـ ثبت تغییرات و صرفه‌جویی که بر اثر مهندسی ارزش حاصل شده است.

ـ مستند سازی عملیات اجرایی

ـ ثبت عوامل اجرا.

ـ برنامه زمانبندی روش اجرا.

ـ کنترل نحوه اجرا و نظام کنترل کیفی.

ـ کنترل کمی.

ـ کنترل مالی.

ـ کنترل موارد حقوقی.

ـ کنترل موارد تدارکاتی.

ـ کنترل انتقال دانش فنی.

ـ کنترل موارد حقوقی.

مستندسازی راه‌اندازی و تحویل

مستند سازی این قسمت از زمان آزمایش‌ها و راه‌اندازی دستگاه‌ها و تجهیزات دایمی طرح شروع و با تحویل قطعی، پایان می‌پذیرد.

مستندسازی ارزشیابی طرح

در این بخش از مستند سازی واحد تهیه کننده مستندات، طرح را مورد بازنگری قرار می‌دهد و نتایج و مغایرت‌های پس از اجرای کامل طرح را به تفکیک درج می‌کند و برای هر مورد در صورت امکان، پیشنهاد لا‌زم را ارایه می‌دهد.

گزارش این مرحله می‌تواند شامل فصول زیر باشد:

 تاریخچه پیدایش طرح.

 خصوصیات ابتدایی طرح.

 مطالعات و خدمات برای تهیه اطلا‌عات فنی پایه (مطالعات توجیهی.)

 مرحله طراحی پایه.

 مرحله طراحی تفصیلی (مرحله دوم.)

 برنامه‌ریزی اجرا و انجام مناقصه و انتخاب پیمانکاران و سازندگان.

 عملیات اجرایی.

 راه‌اندازی، تحویل و بهره برداری.

در این گزارش تمام نتیجه‌گیری‌ها و تجزیه و تحلیل‌ها در خصوص موارد زیر انجام می‌گیرد:

 اهداف طرح.

 آثار کمی و کیفی.

 زمان‌های مطالعه و اجرا.

کیفیت خدمات مهندس مشاور.

انجام مناقصه.

 کیفیت خدمات پیمانکاران و سازندگان.

 روند راه‌اندازی و تحویل.

نتیجه

بررسی عوامل، زمینه‌های پیدایش ، اجرا ، بهره‌برداری، آثار و نتایج حاصل از سرمایه گذاری یک پروژه یا طرح، می‌تواند دست یافتن به هدف‌های اقتصادی اجتماعی را آسان کند.

مستندسازی یک پروژه یا یک طرح ضمن روشن کردن مسایلی همچون علل تأخیر برنامه زمانی تعهد شده، علل افزایش هزینه‌های اجرا، جلوگیری از دو باره کاری‌ها و استفاده صحیح از کارشناسان، می‌تواند موجب اصلا‌حاتی در پروژه ها گردد.

جلسه آغاز پروژه
Rate this post

 اولین جلسه با ذینفعان پروژه در کارگاه را جلسه آغاز پروژه یا kick off meeting می نامند. در این جلسه عناصر اساسی پروژه و دیگر فعالیت‌های برنامه‌ریزی پروژه مورد بحث قرار می‌گیرند. این درحالی است که پروژه رسما آغاز شده باشد.

در جلسه کیک‌آف، اعضای تیم پروژه و کارفرما به یکدیگر معرفی می‌شوند و فرصتی برای بحث بر سر نقش‌های هر یک از اعضای تیم فراهم می‌شود. ممکن است حتی اعضایی از ذینفعان در این پروژه حاضر شوند که در حین پروژه یکبار هم ملاقات نشوند.

بسیار مهم است که همه افراد حاضر در جلسه، اهداف پروژه را به خوبی بشناسند و در جهت تحقق آن تمامی تلاش خود را بکنند.

چه کسانی در جلسه آغاز پروژه شرکت می کنند

کارفرما

مدیر پروژه

ذینفعان پروژه

حامیان و سرمایه گذاران پروژه

تمامی مدیران و بالاترین مقام های مسئول شرکت های درگیر پروژه که در تمامی طول مدت پروژه، ایفای نقش خواهند کرد بایستی در این جلسه شرکت کنند.

چه مواردی در جلسه آغاز پروژه مطرح می گردد

 از آنجا که این جلسه، اولین جلسه کارگاهی پروژه خواهد بود، ضمن آشنایی عوامل کلیدی با هم، لازم است که بطور خلاصه، شرح وقایعی که در آینده لازم است که برای پروژه رخ دهد بطور خلاصه بیان گردد. از جمله :

معرفی سرمایه گذار یا کارفرما و مدیر پروژه بصورت رسمی

معرفی ذینفعان کلیدی و نقش آن ها در پروژه

مرور محدوده، تعاریف و اهداف پروژه

قوانین ارتباطی برای پروژه

مرور برنامه زمانبندی بصورت تفصیلی

مرور اقلام قابل تحویل

مرور مشکلات پیش رو

تشریح گام های بعدی

عناصر اساسی دیگر در پروژه که به کارفرما مربوط می‌شوند همانند زمان‌بندی پروژه، گزارش وضعیت و مانند آن نیز می‌توانند مورد بحث قرار گیرند.

فرمت اصلی یک کیک‌آف میتینگ شامل نقش و میزان مشارکت سرمایه‌گذاران نیز می‌شود. همچنین ریسک‌ها و موضوعات مربوط به آن، مخصوصا آن‌هایی که می‌توانند بر روی زمان‌بندی پروژه تاثیر بگذارند .

جلسه آغاز پروژه چگونه برگزار می شود


برای آن که جلسه آغاز پروژه به اهداف خودش دست پیدا کند، بهتر است شرایط برگزاری آن نیز به خوبی اجرا شود. برای همین، موارد زیر باید مدنظر قرار گیرد:

  1. برگزاری پیش جلسه

برگزاری جلسات داخلی، قبل از آن که جلسه اصلی برگزار شود، کمک می کند تا تیم پروژه هماهنگی های لازم را کسب کرده و بداند که از جلسه اصلی چه می خواهد.

در جلسه داخلی پیش ، مواردی که قرار است در جلسه اصلی بیان شود به دقت مورد ارزیابی قرار می گیرد تا از وقت جلسه اصلی بهترین استفاده را بکندد.


۲٫ تنظیم دستور جلسه
یکی از مهمترین بخشهای این جلسه، تنظیم دستور جلسه می باشد. آن چه که در پیش جلسه مورد توافق قرار گرفته و روی آن ها کار شده، به عنوان دستور جلسه مکتوب شده و قبل از برگزاری برای تمامی مدعوین ارسال می شود.

در این بخش باید مشخص کنیم که اهداف این جلسه چیست. به این ترتیب مدعوین جلسه نیز از قبل خود را برای آن آماده می کنند.

۳٫ تشریح جلسه
به عنوان مدیر پروژه، شما می بایست این جلسه را اجرا نمایید.در ابتدا خودتان را معرفی کنید و دستور جلسه را بخوانید و به حاضرین بگویید که قرار است که چه موضوعاتی در این جلسه بیان گردد. شما باید منشور پروژه و محتوی آن را مانند اهداف پروژه، سطح کلان فرضیات و محدودیتهای پروژه، تشریح کنید و به آنها بگویید که این اولین  جلسه رسمی پروژه می باشد و نیاز است که با کمک شما مستند برنامه مدیریت پروژه در آینده تهیه گردد.

سعی کنید تمام انتظارات را بیان نمایید. برای مثال اعلام کنید که مدت زمان برآوردی پروژه چقدر است و چقدر نیاز به کار بر روی پروژه دارید، سیستم و پروتکل ارتباطی در پروژه چگونه است و چگونه و با چه روشی افراد می بایست با یکدیگر تعامل داشته باشند و گزارش ها در چه زمانی و چگونه به دست آنها خواهد رسید.


۴٫ پرسش و پاسخ
در انتهای جلسه، بخش پرسش و پاسخ را اجرا نمایید. در این بخش، شرکت کنندگان می توانند سوالات خود را در مورد پروژه بپرسند. شما می بایست از همه شرکت کنندگان تشکر کنید و از آنها بخواهید که به راحتی سوالاتشان را بپرسند و به آنها اعلام کنید که هدف از این بخش چیزی جز کمک به رفع ابهامات شما نیست.

۵٫تهیه صورتجلسه

در هنگام برگزاری جلسه، یک نفر باید مسئول یادداشت نمودن موضوعات مطرح شده که مورد توافق طرفین قرار گرفته است شود. تمامی موارد مطروحه در جلسه باید قید گردد و درصورتی که کاری باید انجام شود، مهلت زمانی آن نیز ثبت شود.

در انتها، صورتجلسه باید توسط مدیران و نمایندگان اصلی امضا شود تا به عنوان یک سند مهم، بایگانی شود. پس از جلسه، رونوشت این صورتجلسه برای تمامی اعضای حاضر در جلسه و یا شرکت ها و سازمان های آن ها ارسال می گردد.

وظایف مدیر پروژه
Rate this post

مدیر پروژه ، بالاترین مسئول اجرایی در پروژه است که با بکارگیری منابع مادی و انسانی و از طریق یک برنامه ریزی صحیح و کامل ، تعهدات شرکت در قالب قرارداد پروژه را در تاریخ مورد نظر ، با کیفیت مطلوب و  با توجه به بودجه در اختیارش به انجام برساند .

 مدیر پروژه از نظر جایگاه سازمانی، در راس سازمان یا شرکت قرار می گیرد و ضمن نظارت و رهبری مسایل مربوط به پروژه، پاسخگوی تمامی موارد خواهد بود.

شرح وظايف كلي

وظيفه كلي مدير پروژه ، برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت، سرپرستي، ايجاد هماهنگي هاي لازم و بكارگيري نيروي انساني مورد لزوم، تامين امكانات، منابع، تجهيز و تدارك در جهت انجام پروژه در زمان مقرر ،و با هزينه و كيفيت مناسب می باشد.

 در كليات ، مديريت پروژه بكارگيري دانش ، مهارت ها ، ابزار و تكنيك هاي لازم در اداره جريان اجرايي فعاليت ها ، به منظور رفع نيازهاي پروژه از طريق تحقق فرايندهاي آغازين، برنامه ريزي ، اجرايي، كنترلي و اختتامي است .

مسئوليت انجام پروژه در حوزه هاي ذيل متوجه مدير پروژه مي باشد :

– مديريت يكپارچه پروژه

– مديريت محدوده پروژه

– مديريت زمان پروژه

– مديريت هزينه پروژه

– مديريت كيفيت پروژه

– مديريت منابع انساني پروژه

– مديريت ارتباطات پروژه

– مديريت ريسك پروژه

– مديريت كالا و مواد پروژه

شرح وظايف تخصصي

۱- تدوين وارائه منشور پروژه زير نظر معاونت اجرايي ، شامل مشخص نمودن هدفها و نحوه اجراي پروژه، تعيين خط مشي ها، سياست گذاري روشها، اقدامات و تصميمات كليدي كارگاه در كليه موارد قراردادي و اجرايي و اقتصادي با توجه به اهداف و مقررات شركت و اجراي آ نها ، و كنترل يكپارچگي تغييرات .

۲– تدوين”برنامه مبناي مديريت پروژه ” با هدف دسترسي به اهداف پروژه جهت تجهيز كارگاه و اجراي عمليات موضوع پيمان، با همكاري واحد هاي” فني، قراردادها و مناقصات ” و “مهندسي و برنامه ريزي”

۳-كنترل روند انجام كار و به هنگام رساني برنامه مبناي مديريت پروژه در طول اجراي پروژه با تأييد مقامات ارشد شركت، با توجه به امكانات و شرايط اجرايي و مسائل و مشكلات احتمالي پروژه، و ارائه گزارشات لازم به معاونت اجرايي .

۴- همكاري و همفكري با واحد ” مهندسي ” شركت در خصوص بازبيني و بررسي مجدد طرح ها و اقدامات به منظور باز طراحي و یا انجام تغيير در طراحي ها

 5- برنامه ريزي نحوة تداركات و درخواست تجهیزات وكالاهاي مورد نياز پروژه .مدیر پروژه با بررسی اولویت های خرید و مشخصات فنی (تهیه شده توسط واحدهای مربوطه) و انطباق آن ها با قرارداد پروژه، نقش مهمی در خریدهای موردنیاز پروژه بازی می کند.

۶-  تهيه چارت سازماني كامل پروژه باتوجه به مقررات و امکانات شرکت. با تهیه این چارت، مدیر پروژه باید شخصا بر نحوه استخدام ها و گزینش نیروها نظارت داشته باشد.

۷- تشکیل جلسات منظم با حضور واحدهای مختلف کارگاه

۸- كنترل كيفيت به منظور بازرسي و تأييد كيفيت عمليات انجام شده درپروژه، با هدايت و نظارت كمي و كيفي بر اقدامات رئيس كارگاه و مديريت بر اجراي قرارداد، در جهت بهينه كردن فني اقتصادي پروژه.

۹- پيگيري ، هدايت، كنترل، و نظارت مستمر بر اجراي برنامه هاي زمانبندي ارجاع شده به كارگاه از طريق كنترل گزارشات روزانه و هفتگي و ماهانه، و آناليز آنها در مقايسه با برنامه هاي زمانبندي .

اختيارات مدير پروژه

اختيارات تفويض شده مدير پروژه به شرح ذيل مي باشند :

۱)اختيارات مالي :

اختيارات مالي عمومي مدير پروژه يه شرح ذيل مي باشند :

۱-۱) صدور دستور پرداخت پاداش كارشناسان شاغل در پروژه ، در حدود تعيين شده مصوب شركت .

۲-۱) صدور دستور كسر پرداخت حقوق و مزاياي پرسنل شاغل در پروژه، به منظور جريمه در حدود ضوابط و مقررات شركت .

۳-۱)داشتن حق عدم تأييد اسناد مالي خريدهاي انجام شده جهت پروژه، در صورت مشاهده نقص يا انحراف از كيفيت و مشخصات فني لازمه اقلام .

۴-۱) اختيارات صدور درخواست پرداخت هزينه هاي خريد ( طبق آئين نامه معاملات شركت )

۲) اختيارات اداري ، استخدامي و مديريتي

۱-۲) مصاحبه با كارشناسان و كارمندان و پرسنل لازم به استخدام در واحد (مركز و پروژه ها) تعيين  حقوق و (بصورت دائم يا نيمه وقت)در صورت احراز صلاحيت هاي لازم، و پيشنهاد استخدام آنها به معاون ” اجرايي” ، با رعايت ضوابط و مقررات استخدامي و دستورالعمل هاي داخلي شركت .

۲-۲) عزل رده هاي مختلف پرسنل شاغل در واحد ، با رعايت ضوابط و مقررات قانوني و دستورالعمل هاي داخلي شركت .

۳-۲) انجام مكاتبه با ديگر واحدهاي داخلي شركت .

۴-۲) امضا و تاييد صورتجلسات با نمايندگان كارفرمايان و مشاوران يا ديگر عوامل كارفرمايي پروژه ها، مربوط به امور و حوزه هاي مندرج در شرح وظايف مدير پروژه .

توضيح :مدير پروژه موظف به ارائه رونوشت كليه مكاتبات خود با واحدهاي داخلي شركت، و صورتجلسات تنظيم شده با عوامل بيروني، به معاون اجرايي و مدير عامل شركت مي باشد .

۳)اختيارات تداركاتي

۱-۳) تأييد صدور سفارش خريد كالاها و ملزومات مورد نيازپروژه (با مشخص نمودن نوع و كيفيت يا مارك سازنده، و كميت لازم، به منظور تأمين و تدارك به موقع آنها، مطابق آئين نامه معاملات و رويه هاي شركت .

۲-۳) عدم تأييد اقلام خريداري شده جهت پروژه، درصورتيكه با مشخصات فني سفارش خريد صادره تطابق نداشته باشند، و تحويل نگرفتن آنها .

۳-۳) اتخاذ تصميمات موردي در ارتباط با خريدهاي فوري ملزومات پروژه، با هماهنگي معاونت اجرايي، طبق ضوابط شركت .

مدیریت چابک یا آجایل
Rate this post

مدیریت پروژه ها در کارگاه های ساختمانی عموما به روش سنتی (آبشاری) صورت می گیرد. اما روشی جدیدتر نیز مدتی است مطرح شده به نام  آجایل (agile) یا چابک.

چابک در واقع تکنیکی است که بر خلاف روش سنتی که مراحل اجرای آن متوالی است ، از رویکرد تکرار شونده‌ استفاده می‌کند و در فواصل زمانی مشخص، اجزایی از پروژه را که قابل تحویل دادن باشند، تولید می‌کند.

معمولا روش چابک در پروژه های نرم افزاری کاربرد دارد. چراکه در مدت تهیه نرم افزار، می توان با مشتری هماهنگ کرد و قسمت هایی از آن را اصلاح و یا عوض کرد.

روش کار مدیریت آجایل

در مدیریت چابک، برنامه زمان بندی به روش گانت چارت که توسط نرم افزار MSP یا پریماورا تهیه می شود، کاربردی ندارد در این روش روی تابلو یا تخته وایت برد، کارهایی که باید انجام شود و همچنین اطلاعات مشخصی یادداشت شده است.

 برای اجرا در این مدل، پروژه را به بخش های کوچکتر تقسیم می کنند که قابلیت اجرا داشته باشد. به این ترتیب مدیریت بر روی هر جز ساده تر از مدیریت بر کل خواهد بود. در این جا تمرکز بر روی مدیریت زمان خواهد بود و بطور منظم و مشخص، بازبینی هایی برای بهبود شرایط انجام می پذیرد.

در مدیریت سنتی معمولا یک مدیرپروژه وجود دارد که تمامی مسئولیت ها با وی است. اما در روش مدیریت چابک، تیم پروژه جایگزین مدیرپروژه شده و مسئولیت با تمامی آن هاست. همچنین بهره بردار پروژه ( یا مشتری) در این روش عضوی از تیم پروژه محسوب می شود.

مزیت این روش در چنین حالتی این است که بهره بردار در جریان روند کار بوده و می توان موارد قابل تحویل پروژه را مطابق نیاز تغییر داد. کلا تغییر در این روش به راحتی قابل انجام است و مشکلی ایجاد نمی کند، اما در روش سنتی، پروژه از تغییر گریزان است.

کلیه اعضای تیم به طور روزانه با یکدیگر همکاری می کنند و پروژه را به پیش می برند. آنها برای نتایج مطلوب پروژه انگیزه زیادی دارند و قادر به ایجاد وضعیت بهتر هستند و حتی می توان مدیریت ارزش را نیز در کارگاه پیاده نمود و از تغییرات نترسید. جلسات چهره به چهره به عنوان یکی از کارآمدترین و موثرترین روش برای موفقیت پروژه محسوب می شود که در این روش کاربرد فراوان و اساسی دارد.

 گرچه روند اجرای پروژه های عمرانی متوالی بوده و براساس نقشه ها پیش می رود و هرگونه تغییر در آن، باعث اتلاف زمان و هزینه خواهد بود، اما در برخی مواقع تغییرات اجتناب ناپذیر خواهد بود. ممکن است مصالحی که در نقشه ها مشخص شده، در کشور موجود نبوده و امکان تهیه آن نیز وجود نداشته باشد و ناگزیر به تغییر مصالح و دیتایل اجرایی باشیم.

بوم مدل کانبان در مدیریت چابک

تفاوت های میان روش آبشاری و چابک

در روش آبشاری، تمامی مراحل ثبت و نگهداری می شود. انبوهی از اطلاعات در این روش مستندسازی می گردد و فرآیند پروژه دقیقا ثبت می گردد. در روش چابک چنین نیست و مستندسازی به این مدل وجود ندارد.

همانطور که بیان شد، تغییرات در پروژه در مدل چابک وجود دارد و می توان در طول روند کار ویژگیهایی به کار افزود، ولی روش سنتی تغییرات را قبول نمی کند و گاهی نمی توان تغییری انجام داد.  برای همین در روش آجایل ، محصول نهایی عاری از خطاست و درطول روند کار تست شده است و حتی مطابق سلایق روز خواهد بود. اما روش سنتی چنین نیست و بروز خطا می تواند باعث شکست در کار شود.

چه روشی را انتخاب کنیم

پاسخ این سوال بستگی به نوع پروژه و ماهیت آن دارد. در پروژه های عمرانی که اکثرا بصورت تیپ است و محصول نهایی آن کاملا مشخص است می توان مدل آبشاری را انتخاب نمود. بطور کلی وقتی تصویر کلی از پروژه نهایی را داریم، یا مطمئنیم که تغییری در مدت اجرای کار پیش نخواهد آمد، می توانیم به راحتی روش سنتی را برگزینیم.

اما زمانی که بهره بردار خواستار تغییر در پروژه بوده و یا تصویر روشنی از انتهای پروژه وجود ندارد، و همچنین تجهیزات و یا مصالح پروژه بسیار خاص بوده بطوری که تهیه آن با چالش روبه رو خواهد شد، روش آجایل گزینه بهتری خواهد بود.

شما می توانید در پروژه خود، ترکیبی از این دو روش را به کار ببرید، مدل ترکیبیی که این روزه در دنیا بیشتر کاربرد دارد.

مدیریت ریسک
Rate this post

  مدیریت ریسک، فرایند نظام یافته شناسایی، تحلیل و واکنش به ریسک های پروژه جهت کنترل پروژه و کاستن از عدم قطعیت ها می باشد. لذا با مدیریت ریسک پیامدهای منفی (ریسک ها) را کاهش داده و رویدادهای مثبت (فرصت ها ) را افزایش می دهیم. این فرایند در طول پروژه و بصورت مستمر تکرار می شود.

ساخت و ساز یک کسب و کار خطرناک است. هر پروژه عمرانی منحصر به فرد است و مجموعه ای از چالش ها و فرصت های خاص خود را دارد. شناسایی و مدیریت ریسک ها می تواند مشکل باشد، اما با برنامه ریزی دقیق و اجرای آن غیر ممکن نیست. وقتی یک خطر به واقعیت تبدیل می شود، می تواند یک پروژه را مختل کرده و از بین ببرد.

توسعه یک طرح مدیریت ریسک موثر می تواند به حفظ مسائل کوچک از توسعه به شرایط اضطراری کمک کند. انواع مختلف برنامه های مدیریت ریسک می توانند با محاسبه احتمال وقوع یک رویداد، و یا اینکه چگونه این رویداد ممکن است پروژه شما را تحت تاثیر قرار دهد، به کمک شما بیاید. با داشتن یک برنامه منسجم مدیریت ریسک، زمانی که آنها بوجود می آیند، و امیدوارم، قبل از اینکه بوجود بیایند قبل از غافلگیر شدن قادر خواهید بود آن ها را سر و سامان دهید.

 فرایند مدیریت ریسک شامل موارد زیر می گردد:

 برنامه ریزی مدیریت ریسک

برای شروع فرایند مدیریت ریسک، ابتدا باید تعیین کنید که نحوه اجرای آن چگونه خواهد بود. یک فرمت برای تمام کارهایی که می خواهید انجام دهید، از شناسایی ریسک ها گرفته تا تحلیل و …، باید از قبل مشخص باشد. همچنین افراد ذینفع و درگیر با آن را تعیین کنید. افرادی که در تهیه این گزارش باید اطلاعات را به شما بدهند، و افرادی که نهایتا گزارش را مطالعه خواهند کرد.

شناسایی ریسک

 تعیین ریسک های خاص پروژه و فعالیت ها و تهیه لیستی از ریسک ها قدم بعدی ما خواهد بود. ریسک ها در هر پروژه ای نسبت به پروژه دیگر متفاوت خواهد بود. برای دسته بندی ریسک ها می توان از مدیران پروژه، اعضای تیم پروژه، بهره بردار و مانند این ها کمک گرفت.

از جمله دسته بندی هایی که در اکثر پروژه ها وجود دارد می توان به موارد زیر اشاره کرد : زمان بندی پروژه، بودجه، محدوده پروژه، نیازهای مشتری، منابع، ارتباطات و … . سپس ریسک های محتمل هر دسته را می نویسیم. مثلا برای دسته زمان بندی، می توان به عدم وابستگی مناسب فعالیت ها، کافی نبودن زمان انجام پروژه، عدم مشخص بودن برخی فعالیت ها در آیتم های برنامه و … اشاره نمود.

تحلیل کمی ریسک

پس از اینکه لیست تمامی ریسک های پروژه را به دست آوردید، باید احتمال وقوع هر کدام را به دست آورید. اینکه احتمال وقوع هر مورد چقدر است، به تجربه و استفاده از سوابق گذشته بستگی دارد. معمولا وقوع احتمال را به ۵ سطح تقسیم می کنند:

خیلی قوی، قوی، متوسط ، ضعیف و خیلی ضعیف. حال برای هرکدام از این احتمالات باید یک ضریب مناسب قراردهید، برای خیلی قوی ضریب ۵ درنظر بگیرید و بصورت کاهشی تا خیلی ضعیف که ضریب آن یک می شود.

تحلیل کیفی ریسک

 به غیر از احتمال رخ دادن هر ریسک، ضریب دیگری نیز باید تعریف شود به نام ضریب تاثیر. هر رخدادی ، تاثیر متفاوتی بر روی پروژه می گذارد. در این جا نیز ما ۵ دسته خواهیم داشت، از تاثیر خیلی زیاد با ضریب ۵ تا خیلی کم با ضریب یک.

حال برای هر ریسک، دو عدد خواهیم داشت. حاصل ضرب این دو عدد که مابین ۱ تا ۲۵ خواهد بود “میزان ریسک” نامیده می شود که در جدولی ماتریسی مانند زیر مورد ارزیابی قرار می گیرد.در این جدول نواحی قرمز ریسک زیاد، نواحی زرد ریسک متوسط و نواحی سبز ریسک کم به حساب می آید.

ماتریس مدیریت ریسک

تکنیک های مختلفی برای محاسبه ریسک وجود دارد، اما ما این روش را دنبال می کنیم. در برخی از مدل ها، به جای ۵ عدد ۱۰ را در نظر می گیرند تا بتوانند بازه تخمین را بیشتر کنند. درنتیجه ماتریس آن ها ۱۰۰ خانه خواهد داشت. برخی هم احتمالات را از ۱۰۰ درصد میگیرند و در آخر میانگین میگیرند.

برنامه ریزی واکنش به ریسک

هدف برنامه ريزي واکنش به ريسك اين است كه تعيين نمايد براي كاهش ريسك كل پروژه از طريق كاهش احتمال و تأثير ريسك هاي منفي آن ها و یا افزايش احتمال و تأثير ريسك هاي خوب يا مثبت که ما آن ها را فرصت می نامیم، چه كاري مي توان انجام داد.

 خلاقیت ذهنی و مشورت با تیم پروژه، از جمله راه های واکنش مناسب به ریسک های موجود است. ریسک ها یا باید از پروژه حذف شوند و یا احتمال وقوع و شدت آن ها را کم کرد. داشتن برنامه برای مقابله با رخدادهای احتمالی در این موقع بسیار مهم است.

نظارت و کنترل ریسک

 اجرای برنامه واکنش به ریسک درصورت وقوع رویدادها در مدت پروژه بسیار مهم است. با کنترل های مهندسی، مستندسازی فرایندها، نظارت و بررسی روندها، ریسک ها کنترل می شوند.

 تیم کنترل پروژه، باید مدیریت ریسک تهیه شده را همواره نظارت کنند و از انطباق فرضیات گزارششان با واقعیت پروژه اطمینان حاصل کنند. حتی ممکن است شناسایی ریسک ها در حین کار پیش بیاید و حتی شدت و کمیت آن تغییر کند. لذا این گزارش ها باید در یک بازه زمانی مشخص مورد بازبینی قرارگرفته و اصلاح گردد.

ریسک های پروژه ساختمانی
ریسک های پروژه ساختمانی
۴٫۸ (۹۶٫۱۵%) ۲۶ vote[s]

ریسک در صنعت ساختمان یک عنصر ذاتی است. مدیریت ریسک یکی از وظایف مدیر پروژه است که با شناسایی خطرات بالقوه برای پروژه، خود را آماده شرایط می کند. مدیریت ریسک به معنای حذف ریسک نیست، بلکه شناسایی خطرات، احتما وقوع آن ها و همچنین میزان اثر هرکدام بر پروژه است.

در این مطلب، ما صرفا به انواع ریسک های پروژه های ساختمانی می پردازیم و در آینده مدیریت ریسک را که متاسفانه در پروژه های ایران غافل مانده است را بازگویی می کنیم.

ریسک های بیرونی

ریسک سیاسی : هرگونه تغییر در سیاست ها و قوانین کار و یا تامین اجتماعی

ریسک اقتصادی : مشکلات اقتصادی و خصوصا تورم اقتصادی، که گاهی ضریب تورم در آینده خیلی هم قابل پیش بینی نیست. همچنین بلایای طبیعی که ممکن است بر روی اقتصاد تاثیر منفی بگذارد. وضعیت پرداخت ها و همچنین وضعیت تولید.

آب و هوا: باتوجه به شرایط فصلی کشورمان، خوشبختانه این خطر قابل پیش بینی بوده و اثرات آن نیز مشخص است.

ریسک های پروژه

زمان : ریسک زمان باتوجه به تاخیرات و فعالیت های بحرانی پروژه قابل شناسایی است.

هزینه : با نادیده گرفتن مدیریت، هزینه تولید بالا می رود و این خطر همواره بر روی پروژه وجود دارد.

کیفیت کار: درصورتی که به کیفیت توجهی نشود، علاوه بر هزینه های ایجاد شده، باعث دوباره کاری و اتلاف وقت نیز می شود.

فن آوری: خطاهای طراحی و کمبود فن آوری باعث می شود تا به دلیل نحوه اجرا و حتی تغییر اجرا، خطراتی را متوجه پروژه نماید.

ریسک های داخلی

منابع: در دسترس بودن یا نبودن مصالح و تجهیزات، از جمله خطراتی است که یک پروژه را تهدید می کند.

پرسنل پروژه: اعضای تیم پروژه و میزان آگاهی و قابلیت های فنی آن ها بر پروژه تاثیر می گذارد.

ذینفعان پروژه : خط مشی تعیین شده توسط ذینفعان پروژه و خواسته های آن ها

سایت کارگاه: بی شک سایت کارگاه دارای خطرات بیشمار است. حوادث کارگاهی همواره در کمین سایت های کارگاهی است که انواع ریسک ها را در خود جای می دهد.

اسناد و اطلاعات: تناقض در اسناد ، تغییرات و تاخیرات در ارائه هرگونه سند کارگاهی چه در زمان ساخت و چه پس از آن

ریسک های شمرده شده در بالا، نمونه ای از دسته بندی های خطرات احتمالی است که ممکن است هر پروژه را تهدید کند. توجه داشته باشید که برای هر پروژه به غیر از موارد بالا، ریسک های مختص به آن پروژه نیز وجود دارد. ممکن است یک کارگاه تحت ریسک زیست محیطی قرار بگیرد.