ارزش وزنی

تخمین ارزش وزنی مناسب آیتم ها در برنامه زمان بندی، یکی از مهمترین ستون هایی است که باید با دقت زیادی محاسبه شود. تعیین درصد پیشرفت فیزیکی و برنامه ای پروژه توسط برنامه زمان بندی MSP کاملا نسبت مستقیم به ضرایب وزنی تعیین شده توسط ما دارد و تخمین اشتباه ما در این ضرایب، عدم انطباق برنامه زمان بندی با واقعیت پروژه را نمایان می سازد.

زمانی که می خواهید درصد پیشرفت پروژه را محاسبه کنید، درنظر داشته باشید که جنس آیتم ها یکسان نیست و تاثیر هرکدام از فعالیت هایی که درصد می دهید، نمی تواند بر روی کل، یکسان باشد.

 مثلا در اجرای یک ساختمان، ساخت اسکلت فلزی اگر تکمیل شود با تکمیل بتن ریزی مگر یکسان است؟ مطمئنا خیر. در برنامه زمان بندی برای اینکه تاثیر آیتم ها و درصد دهی آن ها به واقعیت نزدیک شود، یک ضریبی درنظر می گیرند به نام “ارزش وزنی”.

می توان طور دیگر نیز بیان کرد، ارزش وزنی که در برنامه به  W.F یا همان Weight Factor معروف است، ارزش هر فعالیت از کل پروژه می باشد، بطوریکه مجموع تمامی این ارزش وزنی ها برابر عدد ۱۰۰ یا مضربی از آن خواهد بود.

در پروژه هایی که تعداد آیتم ها زیاد است ، تخصیص دادن ارزش وزنی به هر آیتم بطوری که جمع آنها ۱۰۰ شود بسیار مشکل و شاید غیرممکن باشد. لذا در این مواقع بهتر است به جای اینکه جمع کل ۱۰۰ شود، مضربی از آن (ترجیحا ۱۰۰۰) درنظر گرفته شود تا در ریز کردن این عدد و تخصیص به فعالیت ها دچار مشکل نشوید.

روش های زیر از جمله روش های رایج برای محاسبه ضریب وزنی به شمار می روند که بسته به نوع پروژه باید یکی را انتخاب کنید. نکته مهم در محاسبه درصد وزنی این است که یکبار در همان ابتدای کار درصدها تعیین می شود و باید دقت کرد که تا انتهای پروژه تغییری در این ضرایب ایجاد نشود.

تعیین ارزش وزنی براساس زمان

استفاده از زمان فعالیت ها در محاسبه ارزش وزنی خیلی کاربرد ندارد. در اینجا شما باید مدت زمان هر آیتم را بر کل زمان پروژه تقسیم کنید.

این روش برای برنامه های زمان بندی طراحی خوب به نظر می رسد. چراکه ماهیت طراحی براساس نفر-ساعت است. لذا وزن دهی براساس زمان، یک روش مقبول است. اما برای برنامه های خرید یا اجرا، گزینه مناسبی نیست.

تعیین ارزش وزنی براساس هزینه

معمولا هزینه های برآورد شده یک پروژه مشخص است. در این روش کافی است که هزینه هر آیتم را بر هزینه کل پروژه تقسیم کنید. عدد حاصل برحسب درصد، ضریب وزنی آن آیتم خواهد بود.

این روش، پرکاربردترین روش در تعیین ضرایب است. از آنجا که برنامه های زمان بندی برپایه هزینه ای نگارش شده، تاحدودی می توان گفت صحیح ترین روش نیز به شمار می رود. اما معایبی هم دارد که به آن خواهیم پرداخت. این روش برای پروژه هایی که صورت وضعیت پیمانکار براساس درصد پیشرفت برنامه زمان بندی پرداخت می شود، بسیار عالی عمل می کند و می تواند معیار مناسبی قلمداد شود.

یکی از ایرادهای بزرگ این روش که باعث شده روش های جایگزین نیز ایجاد شود، منطبق نبودن با واقعیت اجراست. درواقع برخی از ایتم های هزینه بر، مانند خرید یک دستگاه هواساز، ممکن است درصد وزنی آن نسبت به یک آیتم کم هزینه تر مانند اجرای عایق رطوبتی، بیشتر باشد. اما در اجرا، مدت زمانی که برای خرید این دستگاه صرف می شود قابل قیاس با زمان اجرای عایق ها نیست. لذا درعمل مقیاس جالبی برای اینکه نشان دهد پروژه چقدر پیشرفت کرده است نخواهد بود.

اگر برنامه زمان بندی شما، صرفا برای خرید و تدارکات نگارش می شود، استفاده از این روش بسیار مطلوب است. در غیر این صورت، باید کمی خلاق تر باشید و روش های زیر را نیز مدنظر قرار دهید. 

تعیین ارزش وزنی براساس حجم کار

درصورتی که برنامه زمان بندی شما از یک جنس باشد، می توانید حجم کار را مبنا قرار دهید و با تقسیم حجم هر فعالیت به کل حجم کاری، وزن هر آیتم را بدست آورید. بطور مثال، در برنامه زمان بندی ساخت اسکلت فلزی. یا اجرای دیوارهای کناف. در غیر این صورت این روش به کار شما نمی آید.

تعیین ارزش وزنی به روش ترکیبی

در برخی از پروژه ها، ترکیبی از موارد بالا را درنظر می گیرند. یعنی باتوجه به تجربه تیم کنترل پروژه و مدیر پروژه، باتوجه به اوزانی که از قسمت هزینه به دست آورده اند، و با توجه به نوع آیتم، احجام کار آن و …، درصدها را خودشان تعیین می کنند.

این روش که ما نیز آن را توصیه می کنیم (و عملا خودمان هم از این راه درصد وزنی ها را بدست می آوریم)، دقت، تجربه و خلاقیت می طلبد و بهتر است در تهیه آن ، از عوامل دیگر پروژه نیز کمک فکری گرفت.

ابتدا در یک اکسل، تمامی فعالیت ها را بیاورید. سپس در ستون جلویی آن، هزینه های محاسباتی را نیز درج کنید. حال باتوجه به تجربه و دیگر عوامل، مشخص کنید که پروژه در سطوح بالا به چه درصدهایی تقسیم شود. مثلا در یک پروژه EPC می توانید برای مهندسی(تهیه نقشه ها) ۵ درصد، برای ساخت و خرید ۵۵ درصد و برای اجرا ۴۰ درصد درنظر بگیرید. با توجه به ضرایب جدید و با یک ضرب و تقسیم ساده در اکسل، شما می توانید تمامی وزن های جدید را به دست آورید.

در این روش، باید دقت داشته باشید که جنس و نوع هر پروژه با دیگری فرق دارد. یعنی در پروژه های تجاری، بخش تاسیساتی آن نسبت به پروژه های مسکونی بسیار بیشتر است. لذا در تقسیم بندی درصدها بطور تجربی، توجه زیادی به نوع پروژه داشته باشید.

گزارش کارگاهی


 گزارش کارگاهی، مهمترین خروجی هر بخش در کارگاه های ساختمانی می باشد که انواع مختلفی دارد. شما در هر مسئولیتی که باشید، از پیمانکار گرفته تا کارفرما، باید نتایج کارهای خود و همچنین پروژه را بصورت گزارش ارئه دهید. این گزارش ها، علاوه بر آنکه مدیران سطوح بالا را از کم و کیف پروژه باخبر می سازد، در سوابق کارگاه نیز ثبت شده تا در آینده به آن ها رجوع شود.

اهمیت این گزارش ها به حدی است که می تواند در تهیه لایحه تاخیرات به کمک پیمانکار و یا برعکس، دستگاه نظارت بیاید. لذا توجه به محتوا و اطلاعات وارده در هر گزارش باید در دستور کار مدیریت پروژه قرار بگیرد.

بسته به نوع  و اهمیت پروژه ، گزارش کارگاهی را می توان به انواع مختلفی دسته بندی کرد. درهر کدام از این دسته ها، اهمیت و دقت نظر خاصی در نحوه تهیه آن باید درنظر گرفت. برای پروژه های عمرانی، تقسیم بندی گزارش ها را می توان به شرح زیر بیان کرد:

گزارش روزانه

گزارش های روزانه، قدیمی ترین و شاید اصلی ترین گزارش هر پروژه عمرانی به شمار می رود. این گزارش ها خلاصه ای از فعالیت های اجرا شده در آن روز، تعداد نفرات کارگاهی (به تفکیک اجرایی و ستادی)، ماشین آلات و هرآنچه که اطلاعات آن روز محسوب می شود را درخود جای می دهد.

معمولا گزارش روزانه توسط پیمانکار تهیه شده، سپس توسط دستگاه نظارت مورد بازبینی قرار گرفته و اصلاح می گردد. نسخه های اصلاح شده (اصطلاحا قرمز شده) در بایگانی پیمانکار، نظارت و کارفرما قرار گرفته تا در آینده مورد استفاده قرار بگیرد.

تهیه گزارش های روزانه به تازگی توسط تیم کنترل پروژه مستقر در کارگاه صورت می گیرد. این گزارش ها توسط هر واحدی که تهیه شود، حتما باید براساس گزارش های مهندسین و تکنسین های اجرایی  صورت پذیرد و هیچ موردی از قلم نیافتد. از آنجا که مهندسین اجرایی بطور دائم در کارگاه  حضور داشته و موارد را مستقیما پیگیری می کنند، تمامی اطلاعات مورد نیاز گزارش باید براساس مشاهدات آن ها صورت پذیرد.

گزارش هفتگی

اساس گزارش های هفتگی، بیشتر مدیریتی و خلاصه ای از فعالیت های صورت گرفته در یک هفته است. در این گزارش ها، درصدهای پیشرفت و نمودارهای وابسته به آن بر اساس برنامه زمان بندی مصوب پروژه، دلایل تاخیرات، جلسات برگزار شده و … ثبت می شود.

گزارش هفتگی می تواند هم توسط پیمانکار تهیه شود و هم توسط دستگاه نظارت یا مشاور. ماهیت این گزارش ها یکی است ولی از دیدگاه دستگاه مربوطه. یعنی دلایل تاخیرات و یا مشکلات کارگاهی از نظر پیمانکار یک چیز است و از نظر مشاور چیز دیگر. لذا معمولا در پروژه ها، تیم های کنترل پروژه هر دستگاه، گزارش هفتگی مخصوص به خود را ارائه می دهند.

واحد کنترل پروژه، مسئول تهیه گزارش های هفتگی است. باتوجه به گزارش های روزانه ارائه شده، برنامه زمان بندی به روز شده و تحلیل های خودش، این گزارش تهیه می گردد.

گزارش ماهیانه

گزارش های ماهیانه مانند هفتگی، ولی جامع تر است. در این نوع گزارش ها، علاوه بر آنچه که در گزارش های هفتگی آورده شده، مطالب مهمی همچون عنوان مکاتبات صورت گرفته، جدول SWOT ، چشم انداز آینده و … نیز گنجانده می شود.

گزارش فصلی، سالیانه و …

به ندرت پیش می آید که کارگاهی بخواهد گزارش سه ماهه یا سالیانه ارائه کند. درصورت نیاز، فرمت گزارش ماهیانه با کمی ویرایش، می تواند مناسب باشد.

گزارش مدیریتی

فرمت گزارش های مدیریتی بسته به نوع پروژه و خواسته های کارفرما (یا مدیران مخاطب) متفاوت می باشد. اما در هر صورت، در این نوع گزارش ها نیازی به درج احجام کارکرد و مقادیر نیست. گزارش های مدیریتی، روند اجرای کار را تا آن لحظه می خواهند تا در جریان کار بصورت کلی قرار بگیرند.

گزارش های مدیریتی حتی می تواند در یک صفحه خلاصه شود. کل اطلاعات لازم را در یک صفحه و با خلاقیت خودتان قرار دهید تا مدیران (که معمولا وقت مطالعه گزارش های طولانی را ندارند) در کل جریان پروژه قرار بگیرند.

گزارش فنی

گزارش های فنی محصول واحدهای فنی می باشد. هر واحدی در پروژه اعم از سازه، معماری، تاسیسات و … باید گزارش های فنی خود را در ارتباط با طراحی، نقشه ها، اجرا و موارد زیربنایی ارائه دهند. این گزارش ها فرمت خاصی ندارد و باید هر زمان که لازم بود، نسبت به تهیه آن ها اقدام نمود.

برخی از این گزارش ها، پایه تهیه فاز صفر و یا جدول فیزیکی پروژه خواهند شد و از این رو از اهمیت زیادی برخوردار می شوند. مبنای طراحی و یا تغییر نقشه، این گزارش های اولیه خواهند بود. اما در ادامه کار و امکان تغییرات نقشه (که در ایران زیاد اتفاق می افتد)، گزارش ها باید به روز رسانی شوند.

گزارش ایمنی

واحد HSE یکی از بخش هایی است که در این چند سال اخیر به دیسیپلین های کارگاهی افزوده شده است. اهمیت ایمنی کارگاه ها ، این واحد را مجبور کرده که با داشتن چک لیست های خود و توجه به نکات ایمنی کارگاه، کنترل های زیادی بر روی افراد، ماشین آلات وتجهیزات پروژه داشته باشند. همچنین آموزش هایی در آغاز به کار کارگران و یا در طول پروژه داشته باشند.

باتوجه به حجم کاری این واحد، معمولا گزارش های هفتگی و ماهیانه ایمنی توسط HSE پیمانکار تهیه می شود. در این نوع گزارش ها، اقدامات انجام شده این واحد، آموزش های داده شده به افراد، بازدیدهای واحد از ماشین آلات و تجهیزات، آمار حوادث و … درج می شود.

در این مطلب، سعی شد مهمترین گزارش های موجود در یک پروژه عمرانی بصورت تیتروار ذکر شود. اگر شما گزارش مهم دیگری می شناسید که در اینجا آورده نشده است در دیدگاه بنویسید.

ذینفعان پروژه

حتما در تهیه منشور پروژه و یا در جاهای دیگر، عبارت ” ذینفعان پروژه ” را زیاد شنیده اید. اهمیت این موضوع و شناسایی ذینفعان و همچنینی ارتباط آن ها با پروژه و حتی یکدیگر در ابتدا، کمک شایانی به پیشبرد اهداف مدیریتی ما خواهد کرد. ولی چه گروهی را در این لیست قرار دهیم؟

 ذینفعان پروژه، یک فرد و یا یک سازمان نیست. مجموعه ای از افراد و شرکت ها و سازمان هایی است که بصورت مستقیم و غیر مستقیم در پروژه نقش دارند. تاثیر آن ها بر روی پروژه می تواند مثبت باشد و یا حتی منفی. این بستگی دارد به نوع رابطه تعریف شده و عملکرد طرفین. مثلا در یک پروژه عمرانی دولتی، مدیر پروژه کارفرما با نفوذ خود می تواند در تسریع دریافت اعتبار نقش مثبت داشته باشد، ولی مالک یک قطعه زمین در پروژه راهسازی می تواند باعث توقف پروژه گردد.

ذینفعان پروژه  را به دو گروه تقسیم کنید: داخلی و خارجی. ذینفعان داخلی که مشخص است، تمامی کسانی که در آن پروژه کار می کنند. از مدیر پروژه تا پیمانکار جز ، کلیه نفرات اداری و اجرایی جزو ذینفعان آن پروژه محسوب می شوند.

ذینفعان خارجی، تمامی شرکت ها، سازمان ها و مراکزی است که با پروژه شما مربوط است. شهرداری ها، سازمان تامین اجتماعی، محیط زیست، اداره های آب و برق و … نمونه ای از این دست است که ممکن است با پروژه شما مرتبط باشند.

نمی توان نسخه کلی پیچید. هر پروژه ای ذینفع مخصوص خودش را دارد. مثلا در پروژه راهسازی بین دو شهر، شاید شهرداری جزو ذینفعان نباشد، اما حتی مراکز غیردولتی حمایت از محیط زیست بعدها باعث تعطیلی پروژه شما شود، پس یک ذینفع حساب می شود.

مهم است که قبل از هرکاری، در همان ابتدا که منشور پروژه خود را می نویسید، تمامی ذینفعان پروژه خود را شناسایی کنید. شاید به نظر ساده و غیر حرفه ای به نظر برسد، اما وقتی شروع به نوشتن می کنید و در این باره فکر می کنید، تازه متوجه می شوید که حتی پروژه با چه ریسک هایی مواجه است.

وقتی لیست را تهیه کردید، آن را نباید رها کنید. هرکدام از این ذینفعان خواسته و انتظاری دارند که مانند همدیگر نیست. از طرفی تاثیر آن ها در پروژه هم مثل یکدیگر نمی باشد. در اینجا شما باید میزان تاثیر و نوع آن را در پروژه خودتان مشخص کنید. دلیلی وجود ندارد که تمامی خواسته های ذینفعان اجرایی شود، حتی ممکن است که خواسته هایشان با همدیگر در تضاد باشد. پس در هنگام نگارش خواسته های آن ها، به اجرا شدن یا نشدن آن ها توجهی نکنید.

از به روز رسانی لیست ذینفعان پروژه غافل نشوید!

توجه داشته باشید، در طول پروژه ممکن است که برخی از ذینفعان وارد لیست شوند و یا خارج شوند. به روز رسانی منشور پروژه به این مشکل کمک خواهد کرد. برگردیم به مثال راهسازی. بعد از گذشت مدتی و درحین خاکبرداری، ممکن است به آثار باستانی دست پیدا کنید. در این زمان است که سازمان میراث فرهنگی جزو ذینفعان پروژه خواهد شد.

پس قبل از شروع پروژه، بادقت و تفکر، لیست و اثربخشی ذینفعان پروژه خودتان را تهیه کنید.

منشور پروژه

منشور پروژه ، بهترین ابزار برای ارزیابی هر پروژه محسوب می­شود.

این ابزار در ابتدایی‌ترین نقطه پروژه، زمانی که باید اهداف و ایده‌های پروژه برای عملیاتی کردن آن‌ ارائه شود، ایجاد شده و سندی ایده‌آل برای مستندسازی روابط بین پروژه و استراتژی سازمانی محسوب می‌شود. با وجود این، منشور یکی از مهجورترین اجزای قابل عرضه در بحث مدیریت پروژه بوده که بسیار کم به آن پرداخته شده است. موضوعات برنامه‌ریزی زمانی و هزینه‌ای، در مقایسه با موضوع منشور پروژه، توجه زیادتری را به خود جلب کرده‌اند.

منشور، به پروژه موجودیت و اعتبار می بخشد و مدیر پروژه را دارای مجوز و اختیار قانونی می‌کند. تهیه منشور پروژه، فرآیند ایجاد سندی است که به طور رسمی، یک پروژه یا یک فاز را تصویب و معرفی نماید و نیازمندیهای اولیه ای که انتظارات و نیازهای ذی ­نفعان را تأمين می­کند، ثبت می ­نماید.
فرآیند تدوین منشور در پروژه هایی که دارای چندین فاز می باشند، در ابتدای هر فاز مورد اجرا قرار می گیرد تا مشخص شود آیا تصمیمات گرفته شده و اتخاذ شده در منشور دارای اعتبار می باشد یا خیر. منشور پروژه می تواند به عنوان ملاک رسمی برای مجاز بودن و ادامه پروژه مورد توجه قرار گیرد، زیرا اهداف اصلی هر پروژه و نیازمندی های ذینفعان در آن درج شده است.
 این سند همچنین مشارکت بین سازمان اجرایی و سازمان درخواست کننده (یا مشتری، در پروژه­های خارجی) را برقرار می­نماید. منشور پروژه، به صورت رسمی پروژه را آغاز می­ کند.

مدیر پروژه، در اولین زمانی که امکان داشته باشد، ترجیحاً در زمانی که منشور در حال تدوین است و همیشه قبل از شروع فاز برنامه­ ریزی، شناسایی و مشخص می­ گردد. پیشنهاد می­ شود که مدیر پروژه در تدوین آن، مشارکت نماید چرا که این اختیار را به مدیر پروژه می‌دهد که  منابع را در کارهای پروژه بکار گیرد.
بطور کلی این سند توسط مدیر پروژه با همکاری کارفرما و مجری اصلی پروژه تهیه می شود. در پروژه های بزرگ منشور توسط تمامی ذی‌نفعان کلیدی پروژه مورد بررسی و تأیید قرار می‌گیرد، زیرا دیدگاه و توافق مشترکی است بر روی اهداف و نیازمندی های یک پروژه که می بایستی مورد تأیید تمامی دینفعان اصلی پروژه قرار گیرد.


شما می توانید منشور پروژه را به همراه محدوده پروژه از اینجا تهیه کنید.