مدیریت زمان پروژه
Rate this post

مدیریت زمان در یک پروژه ساختمانی ، انجام فعالیت های موردنیاز تکمیل یک پروژه کارگاهی در زمان تعیین شده در قرارداد، می باشد. یک برنامه ریزی صحیح و به دنبال آن، تهیه یک برنامه زمان بندی مناسب و دقیق، اساس یک پروژه موفق به شمار می رود. در ادامه، کنترل برنامه زمان بندی و کنترل پروژه صحیح منجر به مدیریت زمان می شود.

پس برای مدیریت زمان پروژه، دومرحله اساسی پیش رو داریم. ابتدا برنامه ریزی، سپس کنترل آن.

تعریف اهداف پروژه

در ابتدای کار جهت برنامه ریزی صحیح، باید تمامی اهداف پروژه را با تمامی جزئیات آن مشخص نمایید. برای اینکار باید تمامی مفاد قرارداد و خواسته های کارفرما و بهره بردار را تعیین کرده و حتی با برگزاری جلسات، هدف های اصلی و حیاتی را تعیین نمایید. جلسه کیک آف در این مورد کمک خوبی خواهد بود.

 اهداف پروژه را که تعیین کردید، با تمامی پرسنل اجرایی مهم خود آن ها را درجریان بگذارید. درگیر کردن آن ها با این اهداف، پیش بردن هدف های تعیین شده را آسان کرده و تیم اجرایی از قبل می داند که پروژه به چه چیزی نیاز دارد.

 تعیین خروجی‌ها

 مشخص کردن خروجی های پروژه نیز از کارهای ابتدایی به شمار می رود که اهمیت بالایی دارد. لیستی از تمام مواردی که باید در انتهای پروژه تحویل شود را تهیه کنید. این لیست باید مورد تایید تمامی مدیران اصلی و ذینفعان پروژه باشد.

این لیست شامل تمامی فعالیت های لازم پروژه است که به آن اقلام قابل تحویل نیز می گویند. برای تهیه برنامه زمان بندی و WBS آن، این لیست بسیار ضروری است که باید با دقت تهیه شود.

با داشتن این لیست یا سند، امکان تغییر اندازه و سمت و سوی پروژه از سوی دیگران وجود نخواهد داشت. مگر در حالتی که منابع در دسترس نیز تغییر کنند.

توالی فعالیت ها

ترتیب و توالی فعالیت هایی که تهیه کردید، مرحله بعدی به شمار می رود. همچنین روابط بین این فعالیت ها نیز باید مشخص شود. تمامی این کارها را می توان در برنامه زمان بندیی که تهیه می کنید به راحتی ایجاد کنید.

در تهیه توالی فعالیت ها، باید برنامه اجرایی پروژه مشخص باشد. این برنامه معمولا توسط مدیران اجرایی تهیه می شود و مسئول کنترل پروژه باید برنامه زمان بندی را براساس آن تنظیم کند.

تخمین منابع موردنیاز

برای تهیه یک برنامه زمان بندی مطلوب، باید مقدمات آن را نیز به خوبی فراهم کنید. برای تمامی فعالیت ها، باید حجم کار، مصالح و تجهیزات مورد نیاز و همچنین نیروهای اجرایی لازم را با دقت مناسبی تخمین بزنید.

با داشتن حجم کار، می توانید مدت زمان فعالیت ها را نیز به دست آورید. دقت کنید که معمولا تاریخ اتمام تمامی پروژه ها از قبل مشخص است و لذا کل زمان لازم برای اجرای پروژه نیز از قبل تعیین شده است.

تهیه محدوده و زمان بندی پروژه

پس از جمع آوری اطلاعات لازم، باید سندی را تهیه کنید که در ادامه کار بتوانید به آن استناد کنید و درطول پروژه، هر زمان که لازم شد به آن رجوع کنید.

 تهیه محدوده پروژه و منشور پروژه در ابتدای کار، بسیار مهم و لازم است. در تهیه این سند اولیه است که شما متوجه می شوید در ادامه کار با چه کاستی های احتمالی روبرو خواهید شد. درصورت نیاز می توانید فرمت آن را از اینجا تهیه کنید.

برنامه زمان بندی با داشتن این اطلاعات باید به دقت تهیه گردد. این برنامه که توسط مدیران ارشد مورد تایید قرار می گیرد، در همان ابتدا می تواند مسیر اجرا را به خوبی ترسیم کند. در اینجا شما قادر هستید که تصمیم بگیرید برای اتمام پروژه در زمان مقرر، آیا لازم است که پروژه را به فازهای کوچکتر تقسیم کنید یا خیر.

کنترل برنامه زمان بندی

کنترل پروژه با شروع برنامه زمان بندی، آغاز می گردد. زمانی که برنامه آغاز شد، تیم کنترل پروژه باید تمامی فعالیت ها را رصد کند و درصورت تاخیر در هر آیتم، دلیل و تحلیل های خود را بیان کند.

این نظارت بر وضعیت پروژه، منجر به بروزرسانی برنامه زمان بندی شده و مدیران را از انحراف برنامه زمان بندی و دلایل آن آگاه می سازد و برای مدیریت زمان، راحتتر تصمیم خواهند گرفت.

مدیریت ریسک

متاسفانه مدیریت ریسک در اکثر پروژه های ساختمانی در کشورمان جدی گرفته نمی شود. واکنش مناسب در برابر اتفاق های پیش بینی نشده بسیار مهم است و مدیریت ریسک بهترین پاسخ برای این مسئله می باشد.

تنظیم گزارش مدیریت ریسک برای هر ۶ ماه یکبار، می تواند اتلاف های احتمالی زمان را در آن موقعیت ها کاهش دهد.

تهیه گزارش

برای آنکه مدیران اجرایی بتوانند برای مدیریت زمان بهترین تصمیم را بگیرند، لازم است که گزارش های مدیریتی به تناوب برای آن ها ارسال شود. این گزارش ها که نتیجه تمامی پیشرفت ها و تحلیل های تیم کنترل پروژه می باشد، نقش مهمی در تصمیم گیری مدیران ایفا می کند.

 جمع‌بندی

برای مدیریت زمان پروژه، طرح یک برنامه زمان بندی مناسب و کنترل دقیق آن بسیار ضروری است. عدم توجه به نکات مطرح شده بالا می تواند تاخیرات زیادی را بر پروژه تحمیل کند. 

موفقیت مدیران پروژه
Rate this post

تحویل به موقع پروژه ها مطابق بودجه پیش بینی شده، همیشه یک چالش است. پروژه ها همواره با فشارهای داخلی و خارجی روبرو هستند که می توانند باعث خارج شدن پروژه از کنترل مدیر پروژه شوند.

 جهت رفع این مشکل باید هدایت، کارآیی و رهبری قوی بکار گرفت تا پروژه در مسیری درست هدایت شده و به انتها برسد. دستورالعمل های زیر نکات مفیدی هستند که هر مدیر پروژه می تواند از آن ها استفاده نماید:

همیشه زمان اضافی را در نظر بگیرید

همیشه زمان اضافی را در نظر بگیرید تا اطمینان حاصل شود که زمان فعالیت ها به اندازه کافی تعریف شده است.

 اغلب، کارفرمایان می خواهند به یک نتیجه سریع از پروژه برسند. در حالی که سرعت بخشیدن به پروژه، باید به طور جدی بخشی از دستور کار باشد، اما با توجه به زمان اضافی قادر هستیم که در درازمدت، به پروژه فایده های زیادی برسانیم.

 هنگامی که پروژه ها سرگردان می شوند، هدف کارکردی پروژه اغلب به خطر افتاده و جزئیات مهم نادیده گرفته می شود. به عنوان یک مدیر پروژه، مهم است که افراد را به سمت انجام کارهای لازم جهت بررسی اجرای مناسب فعالیت ها سوق دهید تا اطمینان حاصل شود که یک پروژه کنترل شده دارید.

در صورتی که پروژه به نحوی نقص داشته باشد، اگر جزئیات مهمی نادیده گرفته شود، ممکن است با عدم رضایت کارفرما و سایر ذینفعان مواجه شوید و مشمول انواع جریمه شوید. اقدامات مربوط به کنترل هزینه های بدست آمده می تواند پروژه را از مسیر خارج کند، منجر به هدر رفت بودجه و عدم رضایت سرمایه گذار گردد.

مدیران پروژه باید پیش بینی کنند که قبل از آغاز، مسئولیت را بر عهده گرفته و تقاضا کنند که پروژه ها قبل از شروع به طور دقیق بررسی و تایید شوند.

همیشه احتمالات را در برنامه و بودجه ایجاد کنید

 این کار به شما امکان می دهد که در مواردی که اقدامات احتمالی یا اصلاحات ضرورت پیدا کنند، اقدامات لازم را انجام دهید.

اگر از نظر زمانی تحت فشار باشید، می توانید منابع اضافی را به عنوان بخشی از بودجه احتمالی خود اختصاص دهید. اگرچه سودآوری ممکن است کمی در معرض خطر قرار گیرد، اما نتیجه مثبت پروژه بسیار مطلوب تر از درگیری با خطرات بوجود آمده خواهد بود. و یا اینکه برای مدیریت توضیح دهید که چرا پروژه دچار عدم تعادل شده است.

گزارش های به موقع و دقیق تهیه کنید

از قابلیت های نرم افزاری برای اجرای گزارش های منظم برای بهبود عملکرد استفاده کنید. اگر برای تنظیم آن وقت بگذارید، شگفت زده می شوید که چه گزارش های بازخوردیی می توان ارائه داد.

بهبود فرایند و تخصیص منابع برتر، به افزایش بهره وری و کاهش هزینه کمک می کند و در نهایت سطوح پایین را نیز تحت تاثیر قرار می دهد. یک مدیر پروژه خوب برای بهبود مستمر تلاش می کند.

برای ایجاد یک رابطه خوب با کارکنان و اعضای تیم، زمان بگذارید

مدیران پروژه های موفق باید بدانند چگونه از کارکنان خود بهترین ها را بدست آورند. یک رهبر خوب، احترام ایجاد می کند و این احترام به موفقیت پروژه نیز منتقل می شود.

 اغلب وقت هایی که تلاش های بیشتری برای پیشبرد پروژه مورد نیاز است، اگر زمان لازم جهت ایجاد احترام گذاشته باشید، اعضای تیم به این چالش پاسخ مثبت پاسخ خواهند داد.

شما باید این ۴ نکته را در ذهن داشته باشید، در مورد آنها فکر کنید و از آنها استفاده نمایید. اگر این پیشنهادات را در نظر بگیرید، خواهید دید که چه بینش های جدیدی بوجود خواهد آمد که منجر به موفقیت بیشتر پروژه می شوند.

وظایف مدیر پروژه
Rate this post

مدیر پروژه ، بالاترین مسئول اجرایی در پروژه است که با بکارگیری منابع مادی و انسانی و از طریق یک برنامه ریزی صحیح و کامل ، تعهدات شرکت در قالب قرارداد پروژه را در تاریخ مورد نظر ، با کیفیت مطلوب و  با توجه به بودجه در اختیارش به انجام برساند .

 مدیر پروژه از نظر جایگاه سازمانی، در راس سازمان یا شرکت قرار می گیرد و ضمن نظارت و رهبری مسایل مربوط به پروژه، پاسخگوی تمامی موارد خواهد بود.

شرح وظايف كلي

وظيفه كلي مدير پروژه ، برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت، سرپرستي، ايجاد هماهنگي هاي لازم و بكارگيري نيروي انساني مورد لزوم، تامين امكانات، منابع، تجهيز و تدارك در جهت انجام پروژه در زمان مقرر ،و با هزينه و كيفيت مناسب می باشد.

 در كليات ، مديريت پروژه بكارگيري دانش ، مهارت ها ، ابزار و تكنيك هاي لازم در اداره جريان اجرايي فعاليت ها ، به منظور رفع نيازهاي پروژه از طريق تحقق فرايندهاي آغازين، برنامه ريزي ، اجرايي، كنترلي و اختتامي است .

مسئوليت انجام پروژه در حوزه هاي ذيل متوجه مدير پروژه مي باشد :

– مديريت يكپارچه پروژه

– مديريت محدوده پروژه

– مديريت زمان پروژه

– مديريت هزينه پروژه

– مديريت كيفيت پروژه

– مديريت منابع انساني پروژه

– مديريت ارتباطات پروژه

– مديريت ريسك پروژه

– مديريت كالا و مواد پروژه

شرح وظايف تخصصي

۱- تدوين وارائه منشور پروژه زير نظر معاونت اجرايي ، شامل مشخص نمودن هدفها و نحوه اجراي پروژه، تعيين خط مشي ها، سياست گذاري روشها، اقدامات و تصميمات كليدي كارگاه در كليه موارد قراردادي و اجرايي و اقتصادي با توجه به اهداف و مقررات شركت و اجراي آ نها ، و كنترل يكپارچگي تغييرات .

۲– تدوين”برنامه مبناي مديريت پروژه ” با هدف دسترسي به اهداف پروژه جهت تجهيز كارگاه و اجراي عمليات موضوع پيمان، با همكاري واحد هاي” فني، قراردادها و مناقصات ” و “مهندسي و برنامه ريزي”

۳-كنترل روند انجام كار و به هنگام رساني برنامه مبناي مديريت پروژه در طول اجراي پروژه با تأييد مقامات ارشد شركت، با توجه به امكانات و شرايط اجرايي و مسائل و مشكلات احتمالي پروژه، و ارائه گزارشات لازم به معاونت اجرايي .

۴- همكاري و همفكري با واحد ” مهندسي ” شركت در خصوص بازبيني و بررسي مجدد طرح ها و اقدامات به منظور باز طراحي و یا انجام تغيير در طراحي ها

 5- برنامه ريزي نحوة تداركات و درخواست تجهیزات وكالاهاي مورد نياز پروژه .مدیر پروژه با بررسی اولویت های خرید و مشخصات فنی (تهیه شده توسط واحدهای مربوطه) و انطباق آن ها با قرارداد پروژه، نقش مهمی در خریدهای موردنیاز پروژه بازی می کند.

۶-  تهيه چارت سازماني كامل پروژه باتوجه به مقررات و امکانات شرکت. با تهیه این چارت، مدیر پروژه باید شخصا بر نحوه استخدام ها و گزینش نیروها نظارت داشته باشد.

۷- تشکیل جلسات منظم با حضور واحدهای مختلف کارگاه

۸- كنترل كيفيت به منظور بازرسي و تأييد كيفيت عمليات انجام شده درپروژه، با هدايت و نظارت كمي و كيفي بر اقدامات رئيس كارگاه و مديريت بر اجراي قرارداد، در جهت بهينه كردن فني اقتصادي پروژه.

۹- پيگيري ، هدايت، كنترل، و نظارت مستمر بر اجراي برنامه هاي زمانبندي ارجاع شده به كارگاه از طريق كنترل گزارشات روزانه و هفتگي و ماهانه، و آناليز آنها در مقايسه با برنامه هاي زمانبندي .

اختيارات مدير پروژه

اختيارات تفويض شده مدير پروژه به شرح ذيل مي باشند :

۱)اختيارات مالي :

اختيارات مالي عمومي مدير پروژه يه شرح ذيل مي باشند :

۱-۱) صدور دستور پرداخت پاداش كارشناسان شاغل در پروژه ، در حدود تعيين شده مصوب شركت .

۲-۱) صدور دستور كسر پرداخت حقوق و مزاياي پرسنل شاغل در پروژه، به منظور جريمه در حدود ضوابط و مقررات شركت .

۳-۱)داشتن حق عدم تأييد اسناد مالي خريدهاي انجام شده جهت پروژه، در صورت مشاهده نقص يا انحراف از كيفيت و مشخصات فني لازمه اقلام .

۴-۱) اختيارات صدور درخواست پرداخت هزينه هاي خريد ( طبق آئين نامه معاملات شركت )

۲) اختيارات اداري ، استخدامي و مديريتي

۱-۲) مصاحبه با كارشناسان و كارمندان و پرسنل لازم به استخدام در واحد (مركز و پروژه ها) تعيين  حقوق و (بصورت دائم يا نيمه وقت)در صورت احراز صلاحيت هاي لازم، و پيشنهاد استخدام آنها به معاون ” اجرايي” ، با رعايت ضوابط و مقررات استخدامي و دستورالعمل هاي داخلي شركت .

۲-۲) عزل رده هاي مختلف پرسنل شاغل در واحد ، با رعايت ضوابط و مقررات قانوني و دستورالعمل هاي داخلي شركت .

۳-۲) انجام مكاتبه با ديگر واحدهاي داخلي شركت .

۴-۲) امضا و تاييد صورتجلسات با نمايندگان كارفرمايان و مشاوران يا ديگر عوامل كارفرمايي پروژه ها، مربوط به امور و حوزه هاي مندرج در شرح وظايف مدير پروژه .

توضيح :مدير پروژه موظف به ارائه رونوشت كليه مكاتبات خود با واحدهاي داخلي شركت، و صورتجلسات تنظيم شده با عوامل بيروني، به معاون اجرايي و مدير عامل شركت مي باشد .

۳)اختيارات تداركاتي

۱-۳) تأييد صدور سفارش خريد كالاها و ملزومات مورد نيازپروژه (با مشخص نمودن نوع و كيفيت يا مارك سازنده، و كميت لازم، به منظور تأمين و تدارك به موقع آنها، مطابق آئين نامه معاملات و رويه هاي شركت .

۲-۳) عدم تأييد اقلام خريداري شده جهت پروژه، درصورتيكه با مشخصات فني سفارش خريد صادره تطابق نداشته باشند، و تحويل نگرفتن آنها .

۳-۳) اتخاذ تصميمات موردي در ارتباط با خريدهاي فوري ملزومات پروژه، با هماهنگي معاونت اجرايي، طبق ضوابط شركت .

مدیریت چابک یا آجایل
Rate this post

مدیریت پروژه ها در کارگاه های ساختمانی عموما به روش سنتی (آبشاری) صورت می گیرد. اما روشی جدیدتر نیز مدتی است مطرح شده به نام  آجایل (agile) یا چابک.

چابک در واقع تکنیکی است که بر خلاف روش سنتی که مراحل اجرای آن متوالی است ، از رویکرد تکرار شونده‌ استفاده می‌کند و در فواصل زمانی مشخص، اجزایی از پروژه را که قابل تحویل دادن باشند، تولید می‌کند.

معمولا روش چابک در پروژه های نرم افزاری کاربرد دارد. چراکه در مدت تهیه نرم افزار، می توان با مشتری هماهنگ کرد و قسمت هایی از آن را اصلاح و یا عوض کرد.

روش کار مدیریت آجایل

در مدیریت چابک، برنامه زمان بندی به روش گانت چارت که توسط نرم افزار MSP یا پریماورا تهیه می شود، کاربردی ندارد در این روش روی تابلو یا تخته وایت برد، کارهایی که باید انجام شود و همچنین اطلاعات مشخصی یادداشت شده است.

 برای اجرا در این مدل، پروژه را به بخش های کوچکتر تقسیم می کنند که قابلیت اجرا داشته باشد. به این ترتیب مدیریت بر روی هر جز ساده تر از مدیریت بر کل خواهد بود. در این جا تمرکز بر روی مدیریت زمان خواهد بود و بطور منظم و مشخص، بازبینی هایی برای بهبود شرایط انجام می پذیرد.

در مدیریت سنتی معمولا یک مدیرپروژه وجود دارد که تمامی مسئولیت ها با وی است. اما در روش مدیریت چابک، تیم پروژه جایگزین مدیرپروژه شده و مسئولیت با تمامی آن هاست. همچنین بهره بردار پروژه ( یا مشتری) در این روش عضوی از تیم پروژه محسوب می شود.

مزیت این روش در چنین حالتی این است که بهره بردار در جریان روند کار بوده و می توان موارد قابل تحویل پروژه را مطابق نیاز تغییر داد. کلا تغییر در این روش به راحتی قابل انجام است و مشکلی ایجاد نمی کند، اما در روش سنتی، پروژه از تغییر گریزان است.

کلیه اعضای تیم به طور روزانه با یکدیگر همکاری می کنند و پروژه را به پیش می برند. آنها برای نتایج مطلوب پروژه انگیزه زیادی دارند و قادر به ایجاد وضعیت بهتر هستند و حتی می توان مدیریت ارزش را نیز در کارگاه پیاده نمود و از تغییرات نترسید. جلسات چهره به چهره به عنوان یکی از کارآمدترین و موثرترین روش برای موفقیت پروژه محسوب می شود که در این روش کاربرد فراوان و اساسی دارد.

 گرچه روند اجرای پروژه های عمرانی متوالی بوده و براساس نقشه ها پیش می رود و هرگونه تغییر در آن، باعث اتلاف زمان و هزینه خواهد بود، اما در برخی مواقع تغییرات اجتناب ناپذیر خواهد بود. ممکن است مصالحی که در نقشه ها مشخص شده، در کشور موجود نبوده و امکان تهیه آن نیز وجود نداشته باشد و ناگزیر به تغییر مصالح و دیتایل اجرایی باشیم.

بوم مدل کانبان در مدیریت چابک

تفاوت های میان روش آبشاری و چابک

در روش آبشاری، تمامی مراحل ثبت و نگهداری می شود. انبوهی از اطلاعات در این روش مستندسازی می گردد و فرآیند پروژه دقیقا ثبت می گردد. در روش چابک چنین نیست و مستندسازی به این مدل وجود ندارد.

همانطور که بیان شد، تغییرات در پروژه در مدل چابک وجود دارد و می توان در طول روند کار ویژگیهایی به کار افزود، ولی روش سنتی تغییرات را قبول نمی کند و گاهی نمی توان تغییری انجام داد.  برای همین در روش آجایل ، محصول نهایی عاری از خطاست و درطول روند کار تست شده است و حتی مطابق سلایق روز خواهد بود. اما روش سنتی چنین نیست و بروز خطا می تواند باعث شکست در کار شود.

چه روشی را انتخاب کنیم

پاسخ این سوال بستگی به نوع پروژه و ماهیت آن دارد. در پروژه های عمرانی که اکثرا بصورت تیپ است و محصول نهایی آن کاملا مشخص است می توان مدل آبشاری را انتخاب نمود. بطور کلی وقتی تصویر کلی از پروژه نهایی را داریم، یا مطمئنیم که تغییری در مدت اجرای کار پیش نخواهد آمد، می توانیم به راحتی روش سنتی را برگزینیم.

اما زمانی که بهره بردار خواستار تغییر در پروژه بوده و یا تصویر روشنی از انتهای پروژه وجود ندارد، و همچنین تجهیزات و یا مصالح پروژه بسیار خاص بوده بطوری که تهیه آن با چالش روبه رو خواهد شد، روش آجایل گزینه بهتری خواهد بود.

شما می توانید در پروژه خود، ترکیبی از این دو روش را به کار ببرید، مدل ترکیبیی که این روزه در دنیا بیشتر کاربرد دارد.

Rate this post

  جمع آوری الزامات برای یک پروژه بخش مهمی به شمار می رود. در واقع، جمع آوری فرایند الزامات ، کمک می کند تا تعریف مناسبی از دامنه پروژه داشته باشیم.

 مجموعه ای از ابزارها و تکنیک ها برای جمع آوری نیازهای پروژه وجود دارد. نیازها و الزامات ذینفعان پروژه اغلب تغییر می کند. بنابراین، یکی از مسئولیت های مدیر پروژه ، اطمینان از جمع آوری تمامی الزامات می باشد. او در حالی که نیازهای مورد نیاز را جمع آوری می کند، بسیار سریع است.

برای انجام این کار، مدیر پروژه باید از ابزارهای جمع آوری مورد نیاز در طول عمر پروژه استفاده کند. مدیر باید اطمینان حاصل کند که هیچ یک از موارد جا نمانده است چرا که در پایان، این مدیر است که مسئول موفقیت یک پروژه خواهد بود. بدین منظور، سوالات زیر را از خودتان بپرسید :

– چند پروژه را به علت مسایل موردنیاز نتوانسته اید با موفقیت پشت سر بگذارید؟

– آیا با چالش هایی در جمع آوری الزامات پروژه مواجه شده اید؟

– چقدر شما قادر بودید تمام نیازهای ذینفعان پروژه را به پروژه های درحال تحویل خودتان دخالت دهید؟

– آیا همیشه از تکنیک جمع آوری مورد علاقه خودتان به جای وضعیت موجود، استفاده می کنید؟

در این مطلب، شما روش های جمع آوری اطلاعات را فرا می گیرید و قادر خواهید بود در زمان مناسب ابزار مناسب را انتخاب کنید.

فرآیند جمع آوری الزامات مدیریت پروژه:

الزامات پروژه:

ابتدا الزامات را در یک پروژه تعریف کنیم. الزامات درواقع انتظارات ذینفعان از خروجی پروژه است. همانطور که در تعریف توسط PMI آورده شده است :

“جمع آوری الزامات، فرایند تعیین، مستند سازی و مدیریت نیازها و الزامات متقاضیان برای دستیابی به اهداف پروژه است”.

از این رو، در فرآیند جمع آوری الزامات، اولین گام شناسایی نیازهای ذینفعان است. دوم، مستند سازی این نیازها و الزامات. و سپس، آنها را در طول پروژه مدیریت کرده تا اهداف پروژه را بدست آورید. این فرآیند پایه ای برای تعریف دامنه پروژه است. این فرایند به موفقیت یا شکست یک پروژه کمک می کند. همانطور که در PMI بیان شده است، تقریبا ۷۰٪ شکست پروژه مربوط به جمع آوری نیاز است. مناقشات محصول در طول پروژه نهایی یا مرحله بسته شدن پروژه مشاهده شد. کدام محصول پروژه نمی تواند نیازهای ذینفعان را برآورده کند. بنابراین، اکنون می توانید تصور کنید که این روند چه تاثیری بر موفقیت پروژه دارد.

ابزارها و تکنیک های مدیریت پروژه برای جمع آوری اطلاعات:

برای موفقیت هر پروژه، نتیجه نهایی باید با نیازها و انتظارات سرمایه گذاران مطابقت داشته باشد. ثبت تمام الزامات مدیریت پروژه شما را یک گام به موفقیت پروژه نزدیک می کند. برای جمع آوری الزامات پروژه ما تکنیک های زیر را پیشنهاد می دهیم:

پیش نیازها برای ابزار و تکنیک های مدیریت پروژه بر روی جمع آوری نیاز؛

موارد زیر را دنبال کنید، قبل از آن که تصمیم بگیرید که از کدام ابزار استفاده نمایید:

• الزامات فنی برای مدیریت پروژه چیست؟

• چگونه الزامات را برای یک پروژه جمع آوری می کنید؟

برای جمع آوری الزامات، تکنیک های زیر را می توان به کار برد :

۱ قضاوت کارشناس

۲ جمع آوری داده ها

۳ تجزیه و تحلیل داده ها

۴ تصمیم گیری

۵ نمایش داده

۶ مهارت های فردی و تیم

۷ نمودار متنی

۸ نمونه های اولیه

۹ تکنیک دلفی

حال به توضیح هرکدام از موارد بالا می پردازیم :

۱- قضاوت کارشناس:

کارشناسان افرادی هستند که بیشتر در زمینه های مرتبط با آن آگاهی دارند. دانش و تجربه آنها کمک می کند تا بیشترین الزامات خاص پروژه را جمع آوری کنید. داوری کارشناس برای تعیین الزامات تخصصی شامل موضوعات زیر استفاده می شود:

– استخراج الزامات

– تجزیه و تحلیل الزامات

– تحلیل کسب و کار

– تکنیک های نمودار سازی

– تسهیلات

– مدیریت منازعه

• الزامات پروژه در پروژه های مشابه قبلی

۲- جمع آوری اطلاعات:

جمع آوری داده ها یک روش مهم برای تسهیل و خلاقیت گروهی است. در اینجا، گروهی از افراد برای شناسایی الزامات پروژه جمع می شوند. ایده ها از طریق خلاقیت گروهی تکامل یافته و به تعیین الزامات کمک می کنند. چند ابزار وجود دارد که ما می توانیم از این روش استفاده کنیم. اما انتخاب درست بستگی به نوع نیازها یا ذینفعان از جمله پیچیدگی های دیگر دارد. در زیر فهرستی از ابزارهای این تکنیک است:

الف) پرسشنامه ها و نظرسنجی ها:

از این ابزار جمع آوری اطلاعات، هر جا نیاز به ضبط الزامات ذینفعان مختلف وجود داشته باشد، برای گروه های بزرگ استفاده می کنیم. وقتی تعداد ذینفعان زیاد باشد،پرسشنامه و نظرسنجی ها امکان جمع آوری الزامات یک گروه بزرگ از سرمایه گذاران را فراهم می کند. همچنین انعطاف پذیری را برای ذینفعان فراهم می سازد تا به آسانی آنها را تکمیل کنند. با این حال، برای تهیه پرسش های نظرسنجی چالش دیگری است، شما باید بسیار مراقب باشید. برخی از سوالات ممکن است باب میل ذینفعان نبوده و آن ها را از تکمیل کردن فرم ها منصرف سازد.

ب) مصاحبه ها:

یک ابزار برای مشخص شدن نیازهای ذینفعان، مصاحبه با آن هاست. مصاحبه ها را می توان از طریق جلسات حضوری یا تماس های تلفنی انجام داد. این یک روش خوب برای تهیه چک لیست قبل از مصاحبه است. با این روش اطمینان حاصل خواهید کرد که همه ی الزامات را در جلسه  ثبت کنید. مصاحبه ها می توانند مفصل باشند از این رو فرصتی برای درک نیازهای اعلام شده یا جدید فراهم می شود.

ج) گروه های تمرکز:

هنگامی که ما می خواهیم نیازهای مجموعه های خاص ذینفعان را جمع آوری کنیم، استفاده می شود. فرض کنید شما نیاز به جمع آوری نیازهای صاحبان اجرایی و مدیران ارشد را دارید. شما می توانید جلسات جداگانه ای با هر دو گروه داشته باشید و نیازهای فردی گروه را جمع آوری کنید.

د) طوفان ذهنی

همچنین به عنوان تفکر گروهی یا خلاقیت گروهی نامیده می شود. این روش چند ایده جدید و الزامات جدید را توسعه می دهد. افراد از حوزه ها و توابع مختلف برای یک جلسه گرد هم می آیند. آنها سعی می کنند ایده ها و الزامات خود را با تفکر خلاق به اشتراک بگذارند. این تکنیک زمانی مفید است که شما نیاز به پیش تنظیم ندارید و سعی می کنید شرایط جدیدی برای محصول جدید پیدا کنید.

ز) معیار سنجش:

در این روش، مقایسه بین شیوه های موجود و بهترین شیوه ها انجام می شود. به این ترتیب اکثر سازمان ها سعی می کنند بهترین شیوه های کلاس را بررسی کنند. و از این رو خواسته های خود را برای بهبود وضعیت فعلی خود تنظیم می کنند. همانطور که می دانیم، یک بازار پویا تر از همیشه است. پر از رقابت است بنابراین، در یک مسابقه و حفظ موقعیت بازار، سازمان ها برای ارزیابی معیارها تلاش می کنند. با تجزیه و تحلیل الزامات مورد نیاز و پروژه را بررسی می کنند.

۳- تحلیل داده ها:

تحلیلگرهای کسب و کار اغلب از این تکنیک استفاده می کنند. این تکنیک همچنین به عنوان تحلیل سند نیز شناخته می شود. همانطور که از نام آن پیداست، ما اسناد موجود را برای بررسی نیازهای پروژه تحلیل می کنیم.

۴- تصمیم گیری:

در زیر تکنیک هایی هستند که در تصمیم گیری برای جمع آوری الزامات، مورد استفاده قرار می گیرند:

الف) رای گیری از چند نفر:

معمولا به سه دسته تقسیم می شود:

– یکپارچگی: همه اعضای گروه با تصمیم نهایی موافقند. از این رو، تمامی اعضای گروه در مورد الزامات نهایی اتفاق نظر وجود خواهد داشت.

-اکثریت: در اینجا، بیش از ۵۰٪ از اعضای گروه با تصمیم نهایی موافقند.

ب) تصمیم گیری چند معیاره:

در اینجا، چندین معیار قبل از تصمیم گیری تعیین می شود. این معیارها دارای صفات مختلف هستند. برای رسیدن به نیازهای نهایی، این صفات را بررسی می کنند. سپس نسبت به امتیاز های داده شده، تصمیم گیری می کنند.

ج) تصمیم گیری مستبدانه:

همچنین به عنوان تصمیم گیری گروهی دیکتاتوری نامیده می شود. در اینجا فقط یک فرد نیازهای لازم را تعیین می کند. به عنوان مثال، مدیر ارشد سازمان شخصا الزامات پروژه را تعیین می کند.

۵- نمایش اطلاعات

در این روش از ابزارهای زیر استفاده می شود :

الف) نمودار وابستگی:

هنگامی که تعداد زیادی از الزامات ذینفعان مورد نیاز است، استفاده می شود. ما می توانیم مجموعه ای مشابه از الزامات را تحت یک سر گروه قرار دهیم. از این رو، تعدادی از الزامات را که در پروژه ما نمیگنجد را حذف میکنیم. این امر دامنه تمرکز را بیشتر می کند نسبت به وقتی که همه ی آنها را با هم در نظر بگیرید.

تهیه نمودار وابستگی

ب) نقشه ذهنی:

ب) نقشه ذهنی:

در اینجا، ما خودمان را جای ذینفعان قرار می دهیم. سعی کنید ذهن آنها را بخوانید و ایده ها را گسترش دهید. به این ترتیب، این تکنیک برای تولید تعداد زیادی ایده از طریق فرایند بازپرداخت مفید خواهد بود. تکنیکی که برای شناسایی الزامات مشتریان بالقوه یا کاربران نهایی بسیار مفید است.

۶- مهارت های فردی و گروهی

الف) تکنیک گروه جزئی:

این تکنیک به طور کلی برای تعیین اولویت بندی مورد استفاده قرار می گیرد. در اینجا همه ذینفعان در یک جلسه طوفان مغزی شرکت می کنند. ایده های بسیاری را از طریق طوفان مغزی ایجاد کرده و سپس هر ایده تولید شده را رتبه بندی می کنند. سپس این ایده ها را به ترتیب امتیازی که کسب کرده اند مرتب می کنند. بالاترین رتبه، اولویت بالاتر است.

ب) نظارت:

در اینجا یک کاربر بالقوه یا گروهی از کاربران برای شناسایی نیازها به کار گرفته می شود. سایت های تجارت الکترونیک از این روش برای شناسایی الگوهای نیازهای مشتری استفاده می کنند.

ج) طراحی مشترک و توسعه:

این تکنیک بیشتر به دینامیک گروه و هم افزایی متمرکز است. این تکنیک در ۳-۴ جلسه برگزار می شود و تمام ذینفعان مربوطه به این جلسات دعوت می شوند تا نیازهای خود را جمع آوری کنند. آنها بحث می کنند و برای اجماع نهایی نیاز به توافق دارند.

د) تجارب کاربران:

تجارب کاربر را برای شناسایی نیازهای مختلف ثبت کنید. امروزه سیستم عامل های اجتماعی فرصت های زیادی برای جمع آوری تجربه های کاربر فراهم می کنند.

۷- نمودار متنی

نمودارهای فلوچارتی یک مدل دامنه را نشان می دهند. آنها یک تجسم تصویری از تعاملات مختلف بین کاربران مختلف و سیستم را نشان می دهند.  مشتری ها و فرایندها، به نتایج سیستم ها منجر می شود.

روابط مابین ذینفعان کارگاه

در شکل بالا، چارچوب روابط ذینفعان در یک کارگاه ساختمانی بطور ساده نمایش داده شده است.یک نمودار بطور مشخص تمامی موارد را به طور ساده بیان می کند.

۸- نمونه های اولیه

یک مدل از محصول نهایی بر اساس نیاز ذینفعان ساخته می شود. سپس از سهامداران خواسته می شود که نظرات خود را در مورد این مدل ارائه دهند. بازخورد منفی برای هر موضوعی، منجر به حذف آن مورد خواهد شد. بازخورد مثبت به همان اندازه حفظ می شود.

۹- تکنیک دلفی

تکنیک دلفی در مدیریت پروژه چیست؟ تکنیک دلفی برای جمع آوری نیازهای ذینفعان استفاده می شود. از شرکت کنندگان با سطوح مختلف تاثیری که بر پروژه دارند، اطلاعات را درخواست می کنند. تمام این الزامات جمع آوری و تجزیه و تحلیل می شود. یافته های جمع آوری شده در بین افراد به اشتراک گذاشته می شود. به این ترتیب، امکان تاثیر مدیران ارشد بر روی نتایج تحلیل به شدت کاهش می یابد.

نتیجه

شما باید ابزار مناسب جمع آوری نیازها را انتخاب کنید. هدف نهایی شما این است که تمام نیازهای اعلام شده ذینفعان پروژه را بدست آورید. مشتری (ها) واقعا چه چیزی را در محصول نهایی می خواهند؟ همیشه قبل از شروع برنامه جمع آوری مورد نیاز، دو ورودی را آماده کنید. منشور پروژه تصویب شده و ثبت نام ذینفعان (در حال حاضر بخشی از اسناد پروژه به شمار می رود).

تهیه WBS برنامه زمان بندی
۸ اصل مهم در تهیه WBS
5 (100%) 1 vote[s]

در این مطلب سعی دارم تا شما را با ۸ اصل مهم و کلیدی در تهیه ساختار شکست پروژه یا همان WBS آشنا کنم.

اصل اول : انطباق ساختار شکست با مفاد قرارداد

 قبل از تهیه ساختار شکست، باید قرارداد و موافقتنامه شرکت خود را کامل مطالعه کرده و با آیتم های قابل تحویل مطابق شرایط پیمان آشنا شوید تا تمامی آن ها را در برنامه خود بگنجانید.

مطابق قاعده و اصول نگارش ساختار شکست، تمامی فعالیت هایی که در قرارداد درج شده است باید بدون کم و کاست در ساختار شکست قرار گیرد. از طرفی، نباید آیتمی را در ساختار شکست خود قرار دهید که خارج از قرارداد کاری پروژه می باشد.

نوع قرارداد نیز بر سطح بندی ساختار شکست تاثیر دارد. بطور مثال، اگر پروژه شما فقط اجرا می باشد، تنها برای اجرا باید ساختار شکست رو تهیه کنید. در اینجا لزومی به خرید مصالح نمی باشد. اما اگر بصورت EPC باشد، آن گاه باید طراحی و مهندسی خرید و اجرا را در سه سطح مجزا ببینید.

اصل دوم : همراهی اعضای تیم پروژه در تهیه ساختار شکست

تهیه ساختار شکست نباید صرفا توسط واحد برنامه ریزی صورت پذیرد. این اشتباهی است که در اکثر کارگاه ها رخ می دهد. رئیس کارگاه و مدیر اجرایی باید نقطه نظرات خود را شفاف بیان کنند و روش های اجرا، فاز بندی و توالی ساختار شکست را بیان کنند. همچنین مدیرپروژه باید در روند تهیه ساختار مشارکت داشته باشد و نقطه نظرات خودش را اعمال کند.

همکاری اعضای تیم پروژه در تهیه ، نه تنها ساختار شکست را واقعیتر و به اجرا نزدیکتر می کند، بلکه افراد نسبت به برنامه زمان بندی حساستر شده و باعث می شود تا تیم، برنامه زمان بندی را جدیتر درنظر بگیرد.

اصل سوم – اقلام تحویل شدنی را در ساختار شکست قرار دهید

منظور این است آیتم هایی را در برنامه زمان بندی قرار دهید که یک فعالیت مشخص ویا یک کار تمام شده را نشان دهد. مثلا در یک برنامه ساختمان مسکونی، ساخت ستون پارت دوم کفایت می کند و نیازی به نوشتن آیتم های جزییتر مانند: جوشکاری نفوذی، اتصال تسمه ها و … نمی باشد. مگر آنکه بخواهید صرفا برنامه زمان بندی برای ساخت اسکلت فلزی بنویسید.

 همواره هنگام نوشتن ساختار به عبارت “اقلام قابل تحویل” توجه کنید. چون برخی از آیتم ها باید جزیی نوشته شود. در برنامه زمان بندی ساختمان، صرفا نوشتن اجرای سرویس ها اشتباه است و باید آیتم های قابل تحویل آن همچون : عایق بندی، شیب بندی، نصب کاسه توالت، نصب روشویی، نصب شیرآلات و… برای هر طبقه آورده شود.

اصل چهارم-  ابتدا WBS را تهیه و سپس به سراغ لیست فعالیت ها بروید

یک ساختار شکست اصولی، طبقه بندی کلی از محدوده پروژه و کارهایی که قرار است در پروژه انجام شود می باشد. در حالی که لیست فعالیت ها شامل سطح آخر شکست از فعالیت های پروژه می باشد که پس از تشکیل WBS نمایان می گردند. لذا، ابتدا فعالیت های مهم را در سطوح بالا آورده، آن گاه فعالیت ها را در زیر آن اختصاص دهید.

 اصل پنجم – اصول نامگذاری در ساختار شکست

نام گذاری هر خط از این ساختار شکست باید منحصر به فرد باشد. نباید هیچ اسم یا فعالیتی بصورت مشترک در بین خطوط وجود داشته باشد، حتی اگر فعالیتی تکرار پذیر باشد. یعنی اگر شما هر طبقه را رنگ آمیزی می کنید، حتی اگر در سطوح بالاتر به طبقه موردنظر اشاره کرده اید، در آیتم رنگ آمیزی باید عبارت کامل رنگ آمیزی طبقه فلان درج شود.

از طرفی دقت کنید در نوشتن نام آیتم ها، فعالیتهای اصلی در ساختار شکست بصورت اقلام قابل تحویل خواهد بود و لذا نوشتن عبارتهای مثل اجرای …. یا نصب… اشتباه است. بلکه این نوع نوشتار صرفا برای فعالیتهای زیرمجموعه آن ها به کار می رود.

اصول ششم- ساختار شکست پروژه دارای حداقل دارای سه سطح باشد

در بالاترین سطح ساختار شکست شما بایستی نام پروژه قرار بگیرد و متناسب با اندازه و وسعت پروژه بایستی به سطوح کوچکتری تقسیم شود. این سطوح بسته به نوع قرارداد پروژه می باشد. اما باید حداقل دارای ۳ سطح در ساختار اصلی باشد و سپس به ریز فعالیت ها تقسیم گردد.

اصول هفتم- به روز رسانی ساختار شکست

هر پروژه ای، ساختار منحصر به فرد خود را داراست. از آنجا که ممکن است در طول روند پروژه، به آیتم هایی برخورد کنیم که در ساختار نیامده است، لذا باید در ساختارشکست تجدید نظر کنیم. برنامه زمان بندی باید پویا باشد و بتوان آن را اصلاح کرد، بدون آنکه در ماهیت و کلیت کار خللی لیجاد شود.

همچنین ممکن است به دلیل پیچیده بودن پروژه یا ابهام در فعالیت ها، مجبور شویم که درابتدای کار، برنامه را در سطوح بالا نوشته و از ذکر جزئیات خودداری کنیم. عیبی ندارد، می توان در ادامه کار و پس از رفع ابهام، ساختار شکست برنامه را به روز رسانی کنیم.

اصول هشتم- در میزان شکستن WBS دقت کنید

توجه به این مسأله که این فعالیت ها هستند که باید به میزانی تجزیه شوند که بتوان منابع جزء را به آنها تخصیص داد و این شامل آیتم های WBS نمی شود. آیتم های مربوط به ساختار شکست باید بنحوی منطقی و کافی شکسته شوند.

انواع هزینه در پروژه
Rate this post

هزینه یکی از اصلی‌ترین موارد مورد توجه در یک پروژه می‌باشد . در واقع، موفقیت یک پروژه در گرو تعریف و پیاده سازی مناسب و موثر سیستم مدیریت پروژه و مدیریت هزینه از قبل از شروع پروژه تا زمان اتمام آن در زمان مشخص شده می‌باشد. این هزینه‌ها برای کارفرما شامل هزینه سرمایه گذاری اولیه و هزینه‌های عملیات و نگهداری است. هر یک از این هزینه‌ها خود به زیرشاخه‌هایی تجزیه می‌شوند.

هزینه‌های قبل و حین اجرای کار شامل موارد زیر است:

تملک زمین و آماده‌سازی آن

مطالعات امکان سنجی و برنامه‌ریزی

طراحی معماری و مهندسی

اجرا، شامل مواد و مصالح‌، تجهیزات و نیروی کار

بازرسی کارگاهی

تامین مالی اجرا

بیمه و مالیات حین اجرا

هزینه بالاسری دفاتر کارفرما

تجهیزات و تسهیلاتی که در اجرا مشمول نشده است

بازرسی و آزمایش

و در سال‌های بعد، هزینه عملیات و نگهداری پروژه شامل موارد زیر است:

اجاره زمین (اگر مطرح باشد)

پرسنل عملیات

نیروی کار و مواد و مصالح جهت نگهداری و تعمیرات

نوسازی‌های دوره‌ای

بیمه و مالیات

تاسیسات جانبی (آب‌، برق‌، مخابرات و …)

هزینه‌های تامین مالی

سایر هزینه‌های کارفرما

کارفرمایان همواره علاقه مندند پروژه کمترین هزینه را متحمل شود. بنابراین کارشناسان طراحی و اجرا باید این امر را درنظر داشته‌باشند که با وجود اینکه هزینه‌های اجرایی جزو اصلی‌ترین هزینه‌ها می‌باشند ولی سایر هزینه‌های جانبی نیز در کل هزینه پروژه تاثیرگذار است. میزان هر یک از این هزینه‌ها به ماهیت‌، حجم، محل پروژه و مدیریت بستگی دارد.

پیش از بیان انواع هزینه و  طبقه بندی آن‌ها، بهتر است اشاره ای داشته باشیم به تعاریفی در یک پروژه:

اقلام کاری سیستم:

آن چیزهایی می باشند که در طول دوره ساخت پروژه اجرا می‌شوند و اساساً قرارداد پروژه برای انجام و اجرای آن‌ها منعقد گردیده‌است. ترکیب عملیاتی مانند آرماتوربندی، خاکبرداری، بتن ریزی، نصب، طراحی ،… با اقلام قابل تحویل پروژه مانند ساختمان‌ها، واحدها و … اقلام کاری سیستم را تشکیل می‌دهند. این اقلام قابل اندازه‌گیری، کنترل و سنجش می‌باشند . موارد زیر مثال‌هایی از این دست می‌باشند:

نصب و راه اندازی ماشین آلات کارخانه، بتن ریزی فونداسیون ساختمان، اجرای اسکلت فلزی ساختمان و … .

تعداد و سطح جزئیات اقلام کاری پروژه، با توجه به پروژه، نیازهای کاری مدیریت و توانایی محیط کاری پروژه هماهنگ با سیستم کنترل هزینه، بستگی دارد.

منابع مورد نیاز فعالیت‌ها:

منابع در هر پروژه به سه دسته نیروی انسانی، ماشین آلات و تجهیزات، مواد و صالح تقسیم می‌شوند:
هر یک از این سه دسته نیز خود شامل انواع بسیار متعددی می باشند:

– نیروی انسانی: کلیه کسانی که مستقیما در انجام یک فعالیت شرکت دارند، مانند مهندس، تکنسین، کارگر و … با انواع تخصص‌های مربوط، منابع نیروی انسانی مورد نیاز آن فعالیت به حساب می‌آیند.

– ماشین آلات و تجهیزات: کلیه ماشین آلات، دستگاه‌ها، تجهیزات، ابزار و وسایل مورد نیاز برای انجام یک فعالیت، مانند انواع ماشین‌آلات و دستگاه‌های راه‌سازی، خودروهای سبک و سنگین، دستگاه‌های صنعتی، انواع ابزارآلات و … از این نوع است. 
–  مواد و مصالح: هرگونه مواد اولیه، مواد نیم ساخته، قطعات اولیه، مجموعه‌ای از قطعات به هم مونتاژ شده، مصالح مصرفی و … را که مستقیما در انجام فعالیت‌ها به کار می‌روند، شامل می‌گردد. برای نمونه، مواد اولیه شیمیایی برای تولید انواع محصولات شیمیایی، قطعات اولیه مونتاژ شده برای تولید انواع محصولات صنعتی، مصالح مصرفی در انواع کارهای ساختمانی و ….
هیچ فعالیتی بدون استفاده از هیچ یک از این منابع انجام شدنی نیست و ترکیب این منابع برای انجام هر فعالیتی در یک پروژه ضروری است. در اینجا چند مثال ساده بیان می‌گردد:

– برای تسطیح زمین در پروژه احداث یک جاده به یک راننده بولدوزر با یک دستگاه بولدوزر و دو نفر راننده کامیون و دو دستگاه کامیون، فعالیت خاکبرداری و حمل آن را انجام می‌دهند. 

– فعالیت طراحی پروژه احداث یک سد خاکی، به یک مهندس مکانیک، یک نقشه‌کش، یک دستگاه کامپیوتر و نرم افزار مربوط و ملزومات اداری و نقشه‌کشی نیاز دارد.

حال می‌پردازیم به انواع هزینه:

هزینه مستقیم :

هزینه ایست که مستقیماً برای آن پول پرداخت می‌شود و مربوط است به کلیه منابعی که مستقیماً برای انجام فعالیت به کار می‌روند، مانند هزینه نیروی انسانی، ماشین‌آلات و تجهیزات و خرید مواد و مصالح.

هزینه مستقیم موارد زیر را شامل می‌شود:

هزینه نیروی انسانی: شامل هزینه کارگران و نیروهای کاری پروژه، به استثنای پرسنل فنی و مدیریتی می‌باشد . برای مثال؛ هزینه حقوق کارگرهای ساده، اپراتورهای ماشین آلات و پلانت‌ها، کارگران خدماتی، . .. نمونه هایی از این هزینه‌ها می‌باشند.

هزینه خرید کالا، مصالح و تجهیزات: منظور از “مصالح”، اقلام مصرفی پروژه از قبیل شن و ماسه، سیمان، آهن آلات و مانند این‌ و منظور از “کالا”، اجناس و اقلام مصرفی به غیر از مصالح می‌باشد. مانند لوازم التحریر، اقلام خوراکی، قطعات یدکی ماشین‌آلات و … . منظور از “تجهیزات” نیز، اقلامی می‌باشند که خریداری شده و در اجرای اقلام کاری پروژه، نصب شده و باقی می‌مانند. این موارد را نباید با تجهیزات پروژه که برای انجام کار مورد نیاز است (تجهیزات و پلانت‌ها، مثل سنگ شکن و بتن‌ساز) اشتباه گرفت .برای مثال، هزینه خرید پمپ، هزینه خرید تجهیزا ت ابزاردقیق و کنترلی، که در پروژه نصب شده، باقی می‌مانند، مواردی از این قبیل هزینه‌ها می‌باشند.

هزینه قراردادهای دست دوم: قراردادهایی که برای انجام بخشی از کار و یا تأمین و تهیه ماشین آلات، انجام خدمات و موارد این چنینی در پروژه منعقد می‌شود، قراردادهای دست دوم نامیده می‌شود.

هزینه مخارج عمومی: هزینه هایی هستند که مربوط به نوع خاصی از فعالیت نمی‌باشند و دارای ماهیتی عمومی هستند و در هیچ کدام از انواعی که تا کنون ارائه شده است، قرار نمی‌گیرند. هزینه‌هایی مانند حقوق پرسنل فنی و مدیریتی، هزینه صورت حساب‌های کارگاه مانند برق و تلفن، هزینه بیمه، مالیات، هزینه‌های رفت و آمد،… نمونه‌هایی از این دست هزینه‌ها می‌باشند.

هزینه غیر مستقیم:

هزینه ایست که مستقیماً برای آن پول پرداخت نمی‌شود و مستقیما در انجام یک فعالیت صرف نمی‌شوند و معمولاً به کل پروژه یا بخشی از پروژه (تعدادی از فعالیت‌ها) مربوط می‌گردد و برای هدایت، اجرا و راهبری کلی پروژه، به پروژه تحمیل می‌شوند. این هزینه‌ها باید بین فعالیت‌های مربوط به آن‌ها تقسیم شوند. مانند هزینه‌های مربوط به اخذ مجوزهای قانونی، اجاره محل، هزینه استهلاک دارایی های پروژه و … .

در واقع، هیچ هزینه‌ای ذاتاً مستقیم و یا غیرمستقیم نیست، بلکه محل هزینه و نوع هزینه شدن آن، هویت آن را مشخص می‌کند. هزینه‌هایی که قابل تخصیص دادن به اقلام کاری پروژه باشند، هزینه های «مستقیم» پروژه و هز ینه‌هایی که نمی‌توان آن‌ها را به اقلام کاری پروژه تخصیص داد، هزینه‌های «غیرمستقیم» یا «عمومی» پروژه را تشکیل می‌دهند.

اصلاح برنامه زمان بندی
اصلاح برنامه زمان بندی
۴٫۶ (۹۱٫۶۷%) ۱۲ vote[s]

 در طول اجرا، مجبور هستیم که تغییراتی در برنامه زمان بندی اعمال کنیم. انحراف زیاد برنامه، تغییر نقشه های اجرایی، اتمام زمان و … همگی از جمله دلایلی است که ما را مجبور به اعمال تغییرات در برنامه می کند. اما این تغییرات به چه صورت انجام می شود؟

اصلاح برنامه به علت اتمام زمان پروژه

در ایران زیاد پیش می آید که برنامه به انتها برسد، اما کار همچنان باقی مانده باشد. اینکه چه دلیلی دارد کاری نداریم، با برنامه زمان بندی چه کار کنیم؟ من دو روش به شما پیشنهاد می کنم:

روش اول، استفاده از Reschedule  در برنامه است. در برنامه MSP به راحتی می توانید این کار را انجام دهید. با اینکار، تاریخ آیتم هایی که هنوز تکمیل نشده و یا شروع نشده اند، باتوجه به روابط مابین فعالیت ها به جلو شیفت داده می شود. باید توجه داشته باشید که برای این کار، برنامه زمان بندی شما باید دارای درصدهای واقعی باشد.

استفاده از این روش هنگامی توصیه می شود که از برنامه مطمئن باشید، روابط آن به درستی تعریف شده و کلیه اصول برنامه نویسی رعایت شده باشد. همچنین به یاد داشته باشید که با اینکار، کنترلی بر پایان زمان برنامه ندارید و اتمام کار واقعیتر خواهد شد.

روش دوم، اصلاح برنامه بصورت دستی و ایجاد تغییرات در آیتم هایی که با تاخیر مواجه هستیم. به نظر اصولی و فنی به نظر نمی رسد، اما معمولا کارفرما و دیگر ذینفعان پروژه تاریخ پایانی کار را تعیین می کنند و شما مجبورید برنامه را طوری تنظیم کنید که مطابق خواست کارفرما باشد.

باتوجه به مشخص بودن زمان اتمام، ادامه فعالیت ها بصورت فشرده خواهند شد. در برنامه جدید، زمان شروع فعالیت ها را تغییر ندهید، مگر فعالیت هایی که اصلا شروع نشده اند. زمان شروع فعالیت هایی که اغاز نشده اند را معمولا با تغییر روابط می توان اصلاح نمود.

فعالیت هایی که درحال اجرا هستند را نیز کنترل کنید. در این زمان شما دید خوبی نسبت به مدت زمان قابل انجام فعالیت ها پیدا کرده اید. در این آیتم ها می توان زمان انجام کار (Duration) و روابط را کنترل و اصلاح نمود. با اصلاح موارد ذکر شده، زمان اتمام برنامه خود را مطابق آنچه که از شما خواسته شده به دست آورید.

اصلاح برنامه به علت تغییر نقشه ها

در طول اجرا، تغییرات نقشه ها می تواند بر روی آیتم های برنامه زمان بندی تاثیرگذار باشد. بسته به اینکه با تغییرات نقشه ها چه اتفاقی می افتد، شما باید برنامه خود را بر اساس آن اصلاح کنید.

تغییر نوع فعالیت یا مصالح: باتوجه به اینکه در قرارداد، محدوده پروژه مشخص شده، لذا معمولا این نوع تغییرات خیلی گسترده نخواهد بود. ممکن است کارفرما برخی مصالح را تغییر دهد، مثلا به جای دیوار آجری از بلوک استفاده کند، یا تجهیزات موتورخانه را تغییر دهد. در این موارد باید کنترل نمود که آیا مقادیر و هزینه های کاری بیشتر خواهد شد؟ به عبارتی چه تاثیری بر روی درصدهای وزنی ما خواهد گذاشت.

 اگر این تاثیر اندک بود ( که در اکثر مواقع نیز چنین خواهد بود)، بهتر است در برنامه فقط نام آیتم را تغییر دهیم و اصلاح زیادی در آن ندهیم. دقت کنید که برخی از تغییر کارها، ممکن است بر روی مدت زمان فعالیت نیز تاثیر بگذارد. بهتر است مدت زمان لازم برای انجام کارها را نیز بررسی نمایید.

اضافه نمودن فعالیت یا مصالح : در برخی از تغییرات، ممکن است آیتم جدیدی اضافه شود. مثلا تعدادی از دیوارهای داخلی یک ساختمان شیشه ای شود. در چنین مواقعی دو حالت پیش می آید، یا از آیتم مشابه کاسته شده و آیتم جدید جایگزین می شود، یا اینکه کلا یک آیتم به قبلی ها افزوده می شود.

در هر دو حالت، آیتم جدید را در جای مناسب خود در برنامه بنویسید. زمان انجام، روابط آن با دیگر فعالیت ها را نیز درست کنید. دقت کنید با اضافه نمودن آیتم جدید و ایجاد روابط جدید، ممکن است برخی از روابط آیتم های دیگر دچار تغییر شود که باید آن ها را نیز اصلاح نمایید.

مهمترین موردی که پیش می آید، تخصیص درصد وزنی مناسب به این آیتم هاست. در حالت اول، با کسر از درصد وزنی آیتمی که از آن کاسته شده و اضافه نمودن به آیتم جدید، می توانید به راحتی درصد وزنی ها را اصلاح کنید. اما در حالت دوم، شما باید مطابق برنامه ای که نوشته اید، کنترل کنید که آیتم جدید با کدام آیتم های برنامه تان همخوانی دارد. از درصدهای وزنی آن ها بکاهید و به جای درصد وزنی آیتم جدید قرار دهید.

شاید به نظرتان بیاید که بهتر است باتوجه به هزینه، همه آیتم ها را نوشته و مجددا درصد وزنی ها را حساب کرد. اما به یاد داشته باشید که چون برنامه زمان بندی شما در حال اجراست، تغییرات بر روی درصدهای وزنی باعث می شود که پیشرفت های برنامه ای و واقعی نیز دچار تغییر شده و در گزارش های آتی باعث سردرگمی همه شود.

اصلاح برنامه به علت تغییر پیمانکار

در مواقعی که ادامه کار با پیمانکار جدید فعال می شود، یک برنامه زمان بندی جدید نگارش می شود. پیمانکار در این برنامه فعالیت های قراردادی خود را که عموما ادامه کار خواهد بود، در برنامه قرار می دهد و درصد پیشرفت می گیرد. در این مواقع، درصدها صرفا نمایانگر ادامه کار است و کل پروژه را دربر نمی گیرد.

با این کار، علاوه بر اینکه درصدهای جدید، به دنبال درصدهای قبلی نبوده و یک شکست در نمودار تجمعی رخ می دهد، درصد پیشرفت نسبت به ماهیت کار کمتر خواهد بود و دربرگیرنده واقعیت نخواهد بود.

برای رفع این مشکل، می توان در ابتدای برنامه یک آیتم قرارداد به نام مثلا “کارهای انجام شده”. درصد وزنی آن را نیز براساس کارهایی که قبلا انجام شده و مورد توافق همه ارکان پروژه می باشد، تعیین نمود. سپس برنامه جدید را دنبال آن نوشت و ادامه ارزش وزنی را محاسبه نمود.

با این کار، پیمانکار علاوه بر داشتن درصدهای پیشرفت تجمعی (از ابتدای پروژه)، می تواند درصد پیشرفت کارهای خودش را نیز به تنهایی داشته باشد.

موارد بالا از جمله حالت هایی بود که ممکن است در کارگاه اتفاق بیافتد و باعث شود که شما برنامه زمان بندی را تغییر دهید. به یاد داشته باشید، تا جایی که می توانید تغییرات را طوری اعمال کنید که در ماهیت اصلی کار تغییری ایجاد نشود.

ریسک های پروژه ساختمانی
ریسک های پروژه ساختمانی
۴٫۸ (۹۶٫۱۵%) ۲۶ vote[s]

ریسک در صنعت ساختمان یک عنصر ذاتی است. مدیریت ریسک یکی از وظایف مدیر پروژه است که با شناسایی خطرات بالقوه برای پروژه، خود را آماده شرایط می کند. مدیریت ریسک به معنای حذف ریسک نیست، بلکه شناسایی خطرات، احتما وقوع آن ها و همچنین میزان اثر هرکدام بر پروژه است.

در این مطلب، ما صرفا به انواع ریسک های پروژه های ساختمانی می پردازیم و در آینده مدیریت ریسک را که متاسفانه در پروژه های ایران غافل مانده است را بازگویی می کنیم.

ریسک های بیرونی

ریسک سیاسی : هرگونه تغییر در سیاست ها و قوانین کار و یا تامین اجتماعی

ریسک اقتصادی : مشکلات اقتصادی و خصوصا تورم اقتصادی، که گاهی ضریب تورم در آینده خیلی هم قابل پیش بینی نیست. همچنین بلایای طبیعی که ممکن است بر روی اقتصاد تاثیر منفی بگذارد. وضعیت پرداخت ها و همچنین وضعیت تولید.

آب و هوا: باتوجه به شرایط فصلی کشورمان، خوشبختانه این خطر قابل پیش بینی بوده و اثرات آن نیز مشخص است.

ریسک های پروژه

زمان : ریسک زمان باتوجه به تاخیرات و فعالیت های بحرانی پروژه قابل شناسایی است.

هزینه : با نادیده گرفتن مدیریت، هزینه تولید بالا می رود و این خطر همواره بر روی پروژه وجود دارد.

کیفیت کار: درصورتی که به کیفیت توجهی نشود، علاوه بر هزینه های ایجاد شده، باعث دوباره کاری و اتلاف وقت نیز می شود.

فن آوری: خطاهای طراحی و کمبود فن آوری باعث می شود تا به دلیل نحوه اجرا و حتی تغییر اجرا، خطراتی را متوجه پروژه نماید.

ریسک های داخلی

منابع: در دسترس بودن یا نبودن مصالح و تجهیزات، از جمله خطراتی است که یک پروژه را تهدید می کند.

پرسنل پروژه: اعضای تیم پروژه و میزان آگاهی و قابلیت های فنی آن ها بر پروژه تاثیر می گذارد.

ذینفعان پروژه : خط مشی تعیین شده توسط ذینفعان پروژه و خواسته های آن ها

سایت کارگاه: بی شک سایت کارگاه دارای خطرات بیشمار است. حوادث کارگاهی همواره در کمین سایت های کارگاهی است که انواع ریسک ها را در خود جای می دهد.

اسناد و اطلاعات: تناقض در اسناد ، تغییرات و تاخیرات در ارائه هرگونه سند کارگاهی چه در زمان ساخت و چه پس از آن

ریسک های شمرده شده در بالا، نمونه ای از دسته بندی های خطرات احتمالی است که ممکن است هر پروژه را تهدید کند. توجه داشته باشید که برای هر پروژه به غیر از موارد بالا، ریسک های مختص به آن پروژه نیز وجود دارد. ممکن است یک کارگاه تحت ریسک زیست محیطی قرار بگیرد.

ارزش وزنی
ارزش وزنی
۵ (۱۰۰%) ۲ vote[s]

تخمین ارزش وزنی مناسب آیتم ها در برنامه زمان بندی، یکی از مهمترین ستون هایی است که باید با دقت زیادی محاسبه شود. تعیین درصد پیشرفت فیزیکی و برنامه ای پروژه توسط برنامه زمان بندی MSP کاملا نسبت مستقیم به ضرایب وزنی تعیین شده توسط ما دارد و تخمین اشتباه ما در این ضرایب، عدم انطباق برنامه زمان بندی با واقعیت پروژه را نمایان می سازد.

زمانی که می خواهید درصد پیشرفت پروژه را محاسبه کنید، درنظر داشته باشید که جنس آیتم ها یکسان نیست و تاثیر هرکدام از فعالیت هایی که درصد می دهید، نمی تواند بر روی کل، یکسان باشد.

 مثلا در اجرای یک ساختمان، ساخت اسکلت فلزی اگر تکمیل شود با تکمیل بتن ریزی مگر یکسان است؟ مطمئنا خیر. در برنامه زمان بندی برای اینکه تاثیر آیتم ها و درصد دهی آن ها به واقعیت نزدیک شود، یک ضریبی درنظر می گیرند به نام “ارزش وزنی”.

می توان طور دیگر نیز بیان کرد، ارزش وزنی که در برنامه به  W.F یا همان Weight Factor معروف است، ارزش هر فعالیت از کل پروژه می باشد، بطوریکه مجموع تمامی این ارزش وزنی ها برابر عدد ۱۰۰ یا مضربی از آن خواهد بود.

در پروژه هایی که تعداد آیتم ها زیاد است ، تخصیص دادن ارزش وزنی به هر آیتم بطوری که جمع آنها ۱۰۰ شود بسیار مشکل و شاید غیرممکن باشد. لذا در این مواقع بهتر است به جای اینکه جمع کل ۱۰۰ شود، مضربی از آن (ترجیحا ۱۰۰۰) درنظر گرفته شود تا در ریز کردن این عدد و تخصیص به فعالیت ها دچار مشکل نشوید.

روش های زیر از جمله روش های رایج برای محاسبه ضریب وزنی به شمار می روند که بسته به نوع پروژه باید یکی را انتخاب کنید. نکته مهم در محاسبه درصد وزنی این است که یکبار در همان ابتدای کار درصدها تعیین می شود و باید دقت کرد که تا انتهای پروژه تغییری در این ضرایب ایجاد نشود.

تعیین ارزش وزنی براساس زمان

استفاده از زمان فعالیت ها در محاسبه ارزش وزنی خیلی کاربرد ندارد. در اینجا شما باید مدت زمان هر آیتم را بر کل زمان پروژه تقسیم کنید.

این روش برای برنامه های زمان بندی طراحی خوب به نظر می رسد. چراکه ماهیت طراحی براساس نفر-ساعت است. لذا وزن دهی براساس زمان، یک روش مقبول است. اما برای برنامه های خرید یا اجرا، گزینه مناسبی نیست.

تعیین ارزش وزنی براساس هزینه

معمولا هزینه های برآورد شده یک پروژه مشخص است. در این روش کافی است که هزینه هر آیتم را بر هزینه کل پروژه تقسیم کنید. عدد حاصل برحسب درصد، ضریب وزنی آن آیتم خواهد بود.

این روش، پرکاربردترین روش در تعیین ضرایب است. از آنجا که برنامه های زمان بندی برپایه هزینه ای نگارش شده، تاحدودی می توان گفت صحیح ترین روش نیز به شمار می رود. اما معایبی هم دارد که به آن خواهیم پرداخت. این روش برای پروژه هایی که صورت وضعیت پیمانکار براساس درصد پیشرفت برنامه زمان بندی پرداخت می شود، بسیار عالی عمل می کند و می تواند معیار مناسبی قلمداد شود.

یکی از ایرادهای بزرگ این روش که باعث شده روش های جایگزین نیز ایجاد شود، منطبق نبودن با واقعیت اجراست. درواقع برخی از ایتم های هزینه بر، مانند خرید یک دستگاه هواساز، ممکن است درصد وزنی آن نسبت به یک آیتم کم هزینه تر مانند اجرای عایق رطوبتی، بیشتر باشد. اما در اجرا، مدت زمانی که برای خرید این دستگاه صرف می شود قابل قیاس با زمان اجرای عایق ها نیست. لذا درعمل مقیاس جالبی برای اینکه نشان دهد پروژه چقدر پیشرفت کرده است نخواهد بود.

اگر برنامه زمان بندی شما، صرفا برای خرید و تدارکات نگارش می شود، استفاده از این روش بسیار مطلوب است. در غیر این صورت، باید کمی خلاق تر باشید و روش های زیر را نیز مدنظر قرار دهید. 

تعیین ارزش وزنی براساس حجم کار

درصورتی که برنامه زمان بندی شما از یک جنس باشد، می توانید حجم کار را مبنا قرار دهید و با تقسیم حجم هر فعالیت به کل حجم کاری، وزن هر آیتم را بدست آورید. بطور مثال، در برنامه زمان بندی ساخت اسکلت فلزی. یا اجرای دیوارهای کناف. در غیر این صورت این روش به کار شما نمی آید.

تعیین ارزش وزنی به روش ترکیبی

در برخی از پروژه ها، ترکیبی از موارد بالا را درنظر می گیرند. یعنی باتوجه به تجربه تیم کنترل پروژه و مدیر پروژه، باتوجه به اوزانی که از قسمت هزینه به دست آورده اند، و با توجه به نوع آیتم، احجام کار آن و …، درصدها را خودشان تعیین می کنند.

این روش که ما نیز آن را توصیه می کنیم (و عملا خودمان هم از این راه درصد وزنی ها را بدست می آوریم)، دقت، تجربه و خلاقیت می طلبد و بهتر است در تهیه آن ، از عوامل دیگر پروژه نیز کمک فکری گرفت.

ابتدا در یک اکسل، تمامی فعالیت ها را بیاورید. سپس در ستون جلویی آن، هزینه های محاسباتی را نیز درج کنید. حال باتوجه به تجربه و دیگر عوامل، مشخص کنید که پروژه در سطوح بالا به چه درصدهایی تقسیم شود. مثلا در یک پروژه EPC می توانید برای مهندسی(تهیه نقشه ها) ۵ درصد، برای ساخت و خرید ۵۵ درصد و برای اجرا ۴۰ درصد درنظر بگیرید. با توجه به ضرایب جدید و با یک ضرب و تقسیم ساده در اکسل، شما می توانید تمامی وزن های جدید را به دست آورید.

در این روش، باید دقت داشته باشید که جنس و نوع هر پروژه با دیگری فرق دارد. یعنی در پروژه های تجاری، بخش تاسیساتی آن نسبت به پروژه های مسکونی بسیار بیشتر است. لذا در تقسیم بندی درصدها بطور تجربی، توجه زیادی به نوع پروژه داشته باشید.